Freiheit und Sinnstiftung:
Führung im 21.Jahrhundert
Von HERMANN SIMON
Dimensionen von Führung
Führung- hat stets zwei Dimensionen: die personale und die organisationale. Zum einen gehe es um die Frage, wie ein Mensch einen anderen führt, die personale Dimension von Führung also. Von Bedeutung ist aber auch die Frage, wie Unternehmen zu führen sind, mithin die organisationale Dimension von Führung. Wer sich mit den Herausforderungen beschäftigt, die auf die Führung und die Führungskräfte im neuen Jahrhundert zukommen, muss beide Aspekte betrachten. Ich will zunächst auf die stärker personenbezogenen Entwicklungen eingehen, um dann einige Schlaglichter auf die Frage der Unternehmensführung und -organisation zu werfen.
Natürlich, das sei vorausgeschickt, beschränkt sich Führung nicht auf Wirtschaftsunternehmen. Der Staat, gesellschaftliche Gruppen wie Gewerkschaften oder Kirchen und Teilorganisationen wie Schule oder Universität stehen ebenfalls vor gravierenden Änderungen in der Führung. Auch diese Bereiche werde ich streifen, mich aber auf den Aspekt der Führung von Wirtschaftsunternehmen konzentrieren.
Wesen und Zweck von Führung
Was ist personale Führung überhaupt? Was heißt das: Eine Person, führt eine andere? Diese Fragen sind nur scheinbar trivial. Wir wissen nicht wirklich, was Führung ist. Der kanadische Organisationsforscher Henry Mintzberg schreibt: »Es ist eine Ironie, dass Manager und Wissenschaftler praktisch noch nichts über das Wesen der Führung wissen, also darüber, warum manche Menschen folgen und andere führen. Führung bleibt ein mysteriöses Phänomen.«
Leichter lässt sich hingegen die Frage beantworten, was der Zweck von Führung ist: Führung dient dazu, Menschen zu Leistungen zu bringen, zu denen sie auf sich selbst gestellt nicht fähig wären. Ohne diese einfache Prämisse bedarf es keiner Führung und keiner Führungskräfte.
Das sind die Konstanten. Das gesellschaftliche und ökonomische Umfeld aber, in dem sich Führung abspielt, ist radikalen Wandlungen unterworfen - und damit auch Führung selbst. Einige dieser Veränderungen will ich beispielhaft herausgreifen.
Führung durch Selbstverantwortung
Die gesellschaftliche Dynanük hat die Situation der Geführten massiv verändert: Niemand verhungert heute, wenn er sich dem Zwang von Arbeit und Betrieb entzieht. Insbesondere für qualifizierte Mitarbeiter bieten sich immer Alternativen. Und: Es gibt, zahlreiche Organisationen, die dem Geführten beistehen, wie etwa Betriebsrat, Gewerkschaften und Arbeitsgerichte.
Parallel nimmt die Bedeutung der hierarchischen Führung rapide ab. Es zeigen sich durchaus Analogien zur politischen Entwicklung: Aus dem Obrigkeitsstaat, der seinen Untertanen Befehle gab, denen sich diese nicht entziehen konnten, ist ein demokratischer Rechtsstaat geworden, in dem der Einzelne große Freiheiten besitzt.
Dennoch fällt vielen Unternehmern die Vorstellung schwer, dass in ihrem Betrieb auch die Mitarbeiter größere Freiheiten besitzen sollen. Ein Unternehmen wird dadurch zwar nicht zur Demokratie, wohl aber zu einem System mit wesentlich mehr Eigenverantwortung. Ein bekanntes Unternehmen hat es in seinen Leitsätzen so formuliert: »We are an intellectual republic of selfresponsible citizens.«
Konkret kann das bedeuten, dass die Arbeitszeiten nicht länger geregelt sind. Immer öfter heißt es etwa in Arbeitsverträgen: »Die Arbeitszeit richtet sich nach den betrieblichen Erfordernissen.« So etwas gab es traditionell allenfalls bei Professoren. Die Konsequenz einer solchen Vorgabe: Die Leistungsmessung verschiebt sich zunehmend vom Inputfaktor Zeit auf den Outputfaktor Leistung.
Der Aspekt der Freiwilligkeit rückt in den Vordergrund. Die Führungskraft kann die Mitarbeiter kaum noch, jedenfalls nicht auf Dauer, zu Dingen zwingen, die sie nicht aus sich heraus tun wollen; stattdessen muss sie die Mitarbeiter gewinnen, sie motivieren und begeistern. Die Führung in einem Unternehmen unterscheidet sich in Zukunft immer weniger von der in einem Verein, einer Kirche, einer karitativen Organisation. Manager sind daher gut beraten, von solchen Organisationen zu lernen. Sonst laufen sie Gefahr, die guten Mitarbeiter - das sind solche mit Alternativen zu verlieren.
Allerdings setzt dieses neue Führungsmodell auch auf Seiten der Mitarbeiter Veränderungen voraus. Der größeren Freiheit rauss ein Mehr an Eigenverantwortung, Selbstverpflichtung und Einsatz gegenüberstehen. Nur dann können solche Systeme funktionieren.
Generationenkonflikt in der Führung
Führung muss sich zeitgemäßer Instrumente und Werkzeuge bedienen. Das bedeutet heute vor allem: Führung muss sich moderner Informationstechnologien bedienen. Diese aber verändern sich derzeit mit einer Geschwindigkeit, die einmalig in der Geschichte sein dürfte. Aus dieser Geschwindigkeit erwächst ein gravierender Generationenkonflikt für die Führung: Die Älteren können nicht mehr Schritt halten.
Die Jungen merken, dass »die Alten« (ein Zustand, der heute schon bei etwa 35 Jahren anfängt) mit der technischen Entwicklung vielfach überfordert sind, und halten sie deshalb schlichtweg für blöd. Als Folge bauen sich bei der älteren Generation starke Ressentiments auf. An der spanischen Business School IESE etwa musste eine Podiumsdiskussion zum Thema E-Commerce zwischen (jungen) MBAs und (älteren) hochrangigen Managern abgebrochen werden, da sie in gegenseitige Beschimpfungen und Beleidigungen ausartete.
Ein Vorstandsvorsitzender eines deutschen Großunternehmens (er ist 55 Jahre alt) verhandelte mit 25-jährigen Vorständen eines Internet-Start-Ups und musste im Wesentlichen deren Bedingungen akzeptieren. Er empfand die jungen Leute als unverschämt: Schon allein, dass sie in Freizeitkleidung, ohne Krawatte gekommen waren, empfand er als Provokation.
Aber das sind nur zwei Beispiele für das herrschende Unbehagen. Viele "Alte« werden die Führung abgeben müssen, das heißt, der Generationswechsel wird vorgezogen. Oder die aktivsten Jungen werden sich dieser Führung entziehen und selbst unternehmerisch tätig werden. Dieser Trend zeigt sich schon jetzt.
Führungskräfte als Wissensmanager
Wissen und Wissensmanagement werden für die Führung im 21. Jahrhundert eine herausragende Rolle spielen: Peter Drucker hält die Steigerung der Produktivität der »Wissensarbeiter« für die wichtigste Führungsaufgabe. Dahinter stehen im Wesentlichen zwei Gründe: Zum einen wird Wissen zu einem Schlüsselfaktor der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens. Zum anderen ist Austausch und Transfer von Wissen zwischen den Mitarbeitern keineswegs nur eine Frage der Informationstechnologie, sondern vor allem der gegenseitigen Wertschätzung, des Vertrauens und der Unternehmenskultur - eine Führungsaufgabe par excellence also.
Das lässt sich am Beispiel des »negativen Wissens« überzeugend darlegen. Gemeint ist damit Wissen aus Fehlschlägen, Irrtümern und Flops. Meist lernt man aus solchen Fehlern mehr als aus Erfolgen. jeder wird sich aber hüten, seine Fehlschläge in allgemein zugänglicher Form zur Verfügung zu stellen und sich damit Kritik und öffentlichem Spott auszusetzen. jeder ist bemüht, sein negatives Wissen geheim zu halten. So musste ich früher als BWL-Professor immer wieder feststellen, dass es praktisch unmöglich war, von den Unternehmen Freigaben für Fallstudien über Fehlschläge zu erhalten. Hingegen war die Bereitschaft, Fallstudien über Erfolge zur Verfügung zu stellen, stets sehr hoch.
Über eigene Fehlschläge wird man nur mit Menschen sprechen, zu denen man höchstes Vertrauen besitzt: Vertrauen, dass sie das negative Wissen nicht gegen einen verwenden. Vertrauen ist deshalb eine unverzichtbare Bedingung für effektives Wissensmanagement in jeder Organisation. Nur wenn die Führung dieses Vertrauen in vertikaler wie horizontaler Richtung schafft, wird es effektiven Wissensaustausch geben.
Die Intensivierung des Lernens im Unternehmen steht in engem Zusammenhang mit diesem Trend, wird aber auch unabhängig davon stattfinden. Triebkräfte sind das schnellere Veralten des Wissens, die Erkenntnis von überlegenem Wissen als Wettbewerbsvorteil sowie höhere Ansprüche, insbesondere der jüngeren Mitarbeiter, an Lernchancen.
Ein Mittel zur Erhöhung der Lernintensität sind die sogenannten Corporate Universities, die meist in Kooperation mit führenden Hochschulen initiiert werden: Unternehmen und Hochschulen wachsen zusammen. Beispiele für Initiativen dieser Art finden sich in Deutschland etwa bei Bertelsmann (Kooperation mit Harvard und Lausanne), Lufthansa (Kooperation mit je einer englischen, kanadischen, japanischen, indischen und französischen Business School) und der Deutschen Bank (Kooperation mit Duke University). Die Teilnahme an Programmen der Corporate Universities wird zum Anreiz für ambitionierte Mitarbeiter und zur Anforderung für den Aufstieg in Führungspositionen.
Corporate Universities sind vom Gedanken des lebenslangen Lernens getragen, der sich erst langsam allgemein durchsetzt:
Obwohl Wissen heute schneller denn je veraltet, ist die Gültigkeit von Diplomen und Zeugnissen in der Regel zeitlich nicht begrenzt. Nur in wenigen Berufen gilt dieses Prinzip nicht. Ein Beispiel sind Piloten, deren Lizenz nach einer bestimmten Zeit abläuft. Danach müssen sie durch eine erneute Prüfung nachweisen, dass sie noch über die notwendigen Kenntnisse und Fähigkeiten verfügen, sich also auf den neuesten Wissensstand gebracht haben. Ein amerikanisches Consulting-Unternehmen hat vor kurzem seine Berater einem E-Commerce-Test unterzogen und sich von denjenigen getrennt, die diesen Test nicht bestanden.
Wenn man die Forderung nach lebenslangem Lernen ernst nimmt, dann sind zeitlich begrenzte Qualifikationen die zwingende Konsequenz. Für die Führung ergeben sich hieraus gravierende Veränderungen. Hierarchien werden weniger stabil. Die einzelnen Wissensträger müssen sehr viel stärker bemüht sein, ihr Wissen ständig zu aktualisieren. Ältere und jüngere Mitarbeiter werden ihre Wissensstände angleichen. Der Wettbewerb um attraktive Positionen wird offener - und damit schärfer.
Führung im Zeichen der Globalisierung
Die Globalisierung wird neue Anforderungen an Führung stellen. Die meisten Menschen sehen Globalisierung immer noch unter dem Aspekt von Warenströmen oder Produktionsstandorten. Doch in Wirklichkeit geht es längst um etwas ganz anderes: um die weltweit besten Talente. Nur wer die Besten gewinnen und halten kann, wird im weltweiten Wettbewerb vorn liegen. Es gibt nur wenige deutsche Unternehmen, die das erkannt haben und entsprechend handeln. Adidas etwa hatte bis vor kurzem neun Vorstandsmitglieder aus sechs verschiedenen Ländern. In der Marketingabteilung von Braun in Kronberg sind 42 Mitarbeiter aus 17 Ländern beschäftigt.
Es versteht sich, dass man im globalen Wettbewerb mit rein nationalen Mannschaften gegen solche Teams schlecht bestehen kann. Am besten hat diese einfache Botschaft der Sport verstanden. Im Fußball rekrutiert heute jede Spitzenmannschaft ihre Spieler weltweit, in Brasilien, Nigeria oder Rußland. Und jeder akzeptiert das. Es scheint für Fußballclubs nicht allzu schwierig, die entsprechenden Arbeitsgenehmigungen zu erhalten. Doch für die Wirtschaft wird diese Notwendigkeit nach wie vor in Frage gestellt, wie die Diskussion um die Green Card gezeigt hat.
Unsere Gesellschaft ist von Fremdenphobie, wenn nicht sogar Fremdenfeindlichkeit geprägt. Das steht in krassem Gegensatz zur Notwendigkeit von Zuwanderung: Nach der jüngsten Prognose müssen in den nächsten 50 Jahren 17 Millionen Menschen einwandern, damit wir Bevölkerungszahl und soziale Sicherungssysteme stabil halten können. Das sind 300000 pro Jahr - eine Zahl, die verkraftbar erscheint. Es kommt darauf an, die richtigen auszuwählen. In dieser Hinsicht verhält sich Deutschland nicht sehr klug, ganz anders als beispielsweise die Vereinigten Staaten.
In seinem neuen Buch »Menschlichkeit gewinnt« geht Reinhard Mohn ausführlich auf dieses Thema ein und formuliert folgende These: »In unserem Zeitalter der Kommunikation und Kooperation werden die Lernprozesse der Kulturen in Richtung internationale Gemeinschaftsfähigkeit beschleunigt.« Allerdings läuft dieser Prozess nicht ohne Reibungen, viele Unternehmen und Führungskräfte tun sich schwer damit.
Die Internationalisierung wird beispielsweise mit sich bringen, dass ein erheblicher Teil der Mitarbeiter ein Leben in zwei Sprachen führen wird. Im Beruf spricht man Englisch, im Privaten die jeweilige Muttersprache. Dieses Muster wird für international operierende Unternehmen nicht die Ausnahme, sondern der Regelfall werden,
Das hat Auswirkungen auf die Führung: Zum einen wird die angemessene Beherrschung des Englischen Voraussetzung für den Aufstieg in Führungspositionen, zum anderen verändert die »Corporate Language« auch die existierende »Corporate Leadership«. So sagte mir ein inzwischen pensionierter Siemens-Vorstand, es falle ihm schwer, in Englisch zu schimpfen. Das behindere seine Fühlungsfähigkeit.
Sinnstiftung durch Führung
Traditionelle Institutionen wie Familie, Kirche oder Verein und Bezugsrahmen wie Dorfgemeinschaft oder Nation haben an Bedeutung hinsichtlich ihrer Funktion als Vermittler von Lebenssinn eingebüßt. Wer wird diese Aufgabe in Zukunft ausfüllen: Freundeskreise, Peer Groups, zeitlich begrenzte Partnerschaften, New Age-Organisationen, neue Religionen? Oder die Unternehmen?
Mancher Unternehmensführer wird sich in der Rolle des Sinnstifters für seine Mitarbeiter nicht wohl fühlen. Aber Unternehmen und damit die einzelnen Führungskräfte können sich dieser Herausforderung immer weniger entziehen. Gerade in jungen, neuen Branchen wie Internet, Medien und Kommunikation verbringen die Mitarbeiter einen Großteil ihrer Zeit im Unternehmen - dort wird oft auch nachts gearbeitet. Immer stärker suchen und fordern gerade die besten Mitarbeiter Spaß, Erfüllung und Lebenssinn in dem, was sie tun.
Erst wenige Unternehmen haben diesen Trend aktiv aufgegriffen. Ein Beispiel ist die Firma Gore, besser bekannt unter dem Markennamen Gore-Tex. Das Motto dieses Unternehmens lautet: »Make money and have fun.« Bemerkenswert ist auch, dass dieses Unternehmen »Freiheit« zum obersten Führungsprinzip erhoben hat, allerdings lautet ein weiteres Prinzip »commitment«, also Selbstverpflichtung.
Die Führung muss zur Sinnsuche der Mitarbeiter einen positiven Beitrag leisten. Der Mensch lebt nicht vom Brot allein - auch nicht vom Shareholder-Value.
Polaritätsmanagement statt Dezentralisierung
Viele Unternehmen brüsten sich heute damit, dezentral zu führen. Die Vorteile dezentraler Führung sind wohl bekannt: Motivation, Kundennähe, Flexibilität. Doch auch die Nachteile sind offensichtlich: Zu viel Dezentralisierung führt zu Chaos, Verlust von Synergien, unkoordiniertem Auftritt beim Kunden. Ein Beispiel ist ABB. Die schwedisch-schweizerische Firma hatte Tausende von Business Units, die eigenständig operieren sollten. Das funktionierte nicht. Mittlerweile wurde die Dezentralisierung wieder zurückgedreht.
Die Herausforderung heißt nicht, möglichst viel Dezentralität, sondern eine sinnvolle Kombination von Zentralität und Dezentralität zu erreichen. Man spricht von Polaritätsmanagement. Polaritätsmanagement hat zum Ziel, die scheinbaren Gegensätze dezentral zentral zu versöhnen. Die Systemführerschaft einer Zentrale soll mit den unternehmerischen Energien dezentraler Einheiten verbunden werden. Die Führung muss gleichermaßen zentral wie dezentral sein: Zentralität und Dezentralität ergänzen sich, sie sind unterschiedliche Facetten eines komplexen Führungskonstruktes.
Gerade in sehr großen Unternehmen, die auch aus den zahlreichen Fusionen und Übernahmen erwachsen, lassen sich die vielbeschworenen Synergien nur realisieren, wenn es eine zentrale Systemführerschaft gibt. Hierbei geht es darum, einmal gefundene optimale Lösungen zu multiplizieren. Die Amerikaner sind Meister in dieser Kunst. Das gilt nicht nur für McDonald's, sondern auch für Produktionsunternehmen wie beispielsweise Alcoa. Gleichzeitig müssen aber Unternehmertum und Flexibilität in den Einheiten gewährleistet bleiben. Diesen Widerspruch zu überwinden ist eine große Herausforderung.
Natürlich lässt sich eine Polaritätsorganisation nicht präzise beschreiben, sie muss mit Grauzonen leben lernen. Das fällt vielen Fühlungskräften schwer, da sie klare Regelungen vorziehen. Was hält eine solche Organisation zusammen? Meines Erachtens kann es nur die Unternehmenskultur, das gemeinsam getragene System der Werte und Normen sein. Hierbei muss letztlich die Leistung, als gemeinsamer Nenner, eine herausragende Rolle spielen. Je weniger präzise eine Organisation bestimmbar ist, desto wichtiger wird die Unternehmenskultur.
Corporate Governance und Kapitalmarkt
Wenn die moderne Firma eine Aktiengesellschaft ist, wer führt diese Gesellschaft eigentlich? Diese Frage ist alles andere als banal, wie die anhaltende Diskussion um die sogenannte Corporate Governance zeigt. In dieser Diskussion geht es allerdings zumeist um das Versagen von Kontrollmechanismen wie etwa im Falle Holzmann.
Ich habe hier den eher positiven Aspekt im Auge: Wer bestimmt, was ein Unternehmen will und tut? Gesetzlich erscheint das klar geregelt. Kapitalgeber- und Willensfunktion sind identisch. Der »Souverän« ist der Aktionär, ähnlich wie in der Politik der Wähler. Es gibt jedoch einen feinen Unterschied. Der Aktionär kann - anders als der Staatsbürger - jederzeit ein- oder aussteigen, er muss sich nicht langfristig verpflichten. Oft will er das auch überhaupt nicht. Macht es also Sinn, Kapital- und Willensfunktion kongruent zu gestalten? Sollen anonyme Aktionäre die »Führer« des Unternehmens in diesem Sinne sein?
Gerade in Deutschland hat es vielfältige Versuche gegeben, diese Funktionen zu trennen; Stamm- und Vorzugsaktien, Stimmrechtsbeschränkungen und Mehrstimmrechte sind Ausdruck dieser Bestrebungen. Die Kapitalmärkte hingegen pochen auf die Identität von Kapital und Führungsanspruch. Erinnert sei etwa an die Regeln von Calpers, dem California Public Employees' Retirement System, dem größten Pensionsfonds der Welt. Die von ihm aufgestellten Regeln werden auch von der Deutschen Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz unterstützt.
Die Kapitalmärkte wollen die Führung der Unternehmen konsequent in die Hände der Kapitalgeber legen. Deren Interessen wiederum werden von institutionellen Anlegern wie den Pensionsfonds oder Investmentgesellschaften wahrgenommen. Sie sind sozusagen die »Parteien«, wenn man eine politische Analogie bemühen will.
Diese Frage der Willensbildung wird entscheidend, sofern sie die Nachfrage nach einer Aktie und damit den Börsenwert betrifft. Denn der Börsenwert bestimmt heute die Kaufkraft im Übernahmepoker. Und wer sich vor dem Einfluss des unkontrollierbaren Kapitalmarktes schützen möchte, kann dies nur unter Hinnahme eines gravierenden Nachteils tun, nämlich durch den Verzicht auf eine kaufkräftige Akquisitionswährung. Ob es gelingen wird, beides zu erreichen, das heißt die Führung einer Obergesellschaft zu behalten und gleichzeitig über Börsengänge von Tochtergesellschaften genügend Kaufkraft zu mobilisieren, wird die Zukunft zeigen.
Natürlich kann man aus deutscher Sicht in diesem Zusammenhang das Thema Mitbestimmung nicht vermeiden. Theoretisch ist das ein interessantes Modell: Warum sollten die Arbeitnehmer nicht mit am Tisch sitzen, wenn es um die Zukunft des Unternehmens geht? Die Mitbestimmung scheint jedoch kein Exporterfolg zu werden. Ihre Tage sind mit zunehmender Internationalisierung gezählt. Ich vermute sogar, dass die Gewerkschaften keinen allzu starken Widerstand gegen ihren langsamen Tod leisten werden. Als Aufsichtsratsmitglied habe ich den Eindruck gewonnen, dass sich die Gewerkschaftsvertreter in der Aufsichtsratsrolle nur beschränkt wohl fühlen.
Was sollen Fübrungskräfte verdienen?
In engem Zusammenhang damit steht auch die Frage nach der Entlohnung der Führungskräfte. Vor einigen Jahren sagte mir etwa der Vorstand eines großen Chemieunternehmens, er könne bequem 100 oder 500 Millionen Mark mehr Gewinn pro Jahr erwirtschaften und würde dies sofort tun, wenn ihm die Aktionäre zehn Prozent davon abgäben. Da sie dies nicht täten, führe er lieber ein etwas ruhigeres Leben und verzichte auf das zusätzliche Einkommen. Mittlerweile haben die Aktionäre offensichtlich gelernt, dass es sich für sie lohnt, Führungskräften Gewinnbeteiligung anzubieten. In Amerika erreichen die variablen Gehälter gelegentlich dreistellige Millionenbeträge in Dollar, und auch in Deutschland werden seit kurzem ansehnliche Beträge gewehrt.
Hinter dieser Entwicklung steckt eine fundamentale Neubewertung von Kapital und dispositivem Faktor, wie das Management in der wissenschaftlichen Literatur heißt. So wie im Zuge der Industrialisierung das Kapital den Boden als knappen Faktor ablöste, so verdrängt der dispositive Faktor mit dem Übergang in die Wissensgesellschaft das Kapital. Reinhard Mohn sagt es so: »Führungsfähigkeit ist der entscheidende Erfolgsfaktor.« Nicht mehr das Kapital bildet den Engpass, vielmehr sind Management- und technologische Fähigkeiten zum begrenzenden Faktor geworden.
Ein weiterer Grund für die hohen Gehälter sind die Alternativen, die sich fähigen Führungskräften inzwischen bieten. Management Buyouts, Aktienoptionen und eigene Unternehmensgründung sind für Führungskräfte zu realistischen Optionen geworden. Für Unternehmen, die sich dieser Entwicklung verschließen, wird es zunehmend schwieriger, qualifizierte Manager zu halten. Dies gilt .am stärksten in modernen Wachstumsbranchen.
Wer führt in der Gesellschaft?
Gesellschaftliche Führungsprobleme habe ich bisher nur am Rande angesprochen. Einige ausgewählte Aspekte möchte ich abschließend streifen.
In einer pluralistischen Gesellschaft gibt es nicht die führende Institution. Vielmehr sollten gemäß dem Subsidiaritätsprinzip möglichst viele Organisationen und Gruppen Führungsaufgaben wahrnehmen: Staat, Parteien, Kirchen, Gewerkschaften und Verbände, die auf der Basis eines Grundkonsenses zusammenarbeiten. Das scheint in manchen anderen Ländern, zum Beispiel in Holland, besser zu funktionieren als bei uns. Als Folge tun wir uns mit Innovationen, selbst solchen trivialer Art wie etwa dem Ladenschlussgesetz, zu schwer und ändern uns zu langsam.
Ein gravierendes Problem sehe ich auch in der Ausbildung und der Auswahl der Führungskräfte. Unsere staatlichen Universitäten sind in dieser Hinsicht international nicht wettbewerbsfähig. Für den einzig gangbaren Weg halte ich die Befreiung von der staatlichen Zwangsverwaltung: Als Professor musste ich mir nicht nur die Art und Weise, wie ich prüfte, sondern auch die Beschaffung von Bleistiften von einem Ministerialbeamten genehmigen lassen.
Wir sind uns alle einig, dass Bahn, Post oder Telekom als private Unternehmen effizienter operieren als staatliche. Warum sollte das im Universitätsbereich anders sein? Die »Befreiung« der Hochschulen würde in kürzester Zeit die überlangen Ausbildungszeiten auf ein Normalmaß zurückführen. Die größten Gegner einer solchen radikalen Reform sitzen in den Ministerien, da sie die meisten Bürokraten überflüssig machen würde.
Für besonders problematisch halte ich die Auswahl unserer politischen Führungskräfte. Eine von mehreren Ursachen liegt in der Ökonomie, Vereinfacht gesagt: Wir zahlen einem Abgeordneten dreimal so viel wie einem Lehrer und halb so viel wie einem Manager oder Unternehmer. Was ist die Folge? In unseren Parlamenten sitzen zu viele Lehrer und zu wenige Manager. Wie könnte man dieses Problem lösen? Ganz einfach: jeder erhält als Politiker genau das gleiche Einkommen wie in seinem Beruf, also den Verdienstausfall. Das würde zumindest die ökonomische Seite der Auswahl politischer Führungskräfte neutral gestalten.
Fazit
In Zeiten beschleunigten Wandels muss sich auch Führung schneller und radikaler verändern als je zuvor in der Geschichte. Sie muss vor allem stärker auf Freiwilligkeit und Freiheit aufbauen. Das bedeutet aber nicht Dezentralisierung um jeden Preis, sondern vielmehr kluges Polaritätsmanagement.
Führung muss auch den Generationenkonflikt moderieren, zu dem neue Technologien und Alterstruktur führen. Allgemein gesprochen: Die Globalisierung erfordert einen weiteren Führungshorizont - Führung muss verstärkt Sinn vermitteln. In der Informationsgesellschaft werden zudem lebenslanges Lernen und Wissensmanagement zu zentralen Erfolgsfaktoren und damit zu zentralen Führungsinhalten.
Weil Führung aus all diesen Gründen immer wichtiger wird, verdrängt Führungsfähigkeit Kapital als Engpassfaktor. Deswegen muss sich die Gesellschaft mit Blick auf Ausbildung und Auswahl von Führungskräften radikal ändern.
Auch wenn Führung in Zukunft ein mysteriöses Phänomen bleiben wird, habe ich doch einige Konstanten aufzeigen können. Die wichtigste sei zum Schluss genannt: Reinhard Mohn hat einmal gesagt, Motivation sei wichtiger als Organisation. Das ist auch die Quintessenz meiner Überlegungen. Motivation wird eher noch wichtiger werden.
Prof. Dr. Hermann Simon, selbstständiger Unternehmensberater.
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