Pricing in Japan und Europa
Wer hat das richtige Rezept für eine erfolgreiche Pricing-Strategie?
von Prof. Dr. Hermann Simon und Pawel Komender, Simon, Kucher & Partners
Es gibt nur drei Gewinntreiber: Menge, Preis und Kosten. Auf der Kostenseite ist der Spielraum für Maßnahmen zur Gewinnsteigerung sehr begrenzt. Auch Mengenerhöhungen sind in vielen Märkten aufgrund von Sättigung, scharfem Wettbewerb oder mangelndem Kundenbedarf nur eingeschränkt möglich. Der Preis ist der einzige Gewinntreiber, der von den meisten Unternehmen noch nicht voll ausgeschöpft wird. Japanische Unternehmen haben hier gegenüber ihren europäischen Konkurrenten einigen Nachholbedarf.
Während meist sehr intensiv an Kostensenkungen und Mengenerhöhungen gearbeitet wird, bleiben die Anstrengungen hinsichtlich eines professionellen Pricing bei vielen Unternehmen unterentwickelt. Auch auf Krisen reagieren die meisten Firmen einseitig mit Cost Cutting und dem Abbau von Überkapazitäten in der Produktion, stellen aber selten die Frage, ob es vielleicht Unterkapazitäten in Marketing und Vertrieb gibt.
Unterschiede im japanischen und europäischen Pricing
Der Umgang japanischer Unternehmen mit Pricingfragen unterschied sich bisher von der Politik europäischer Firmen. Letztere favorisieren im allgemeinen einen am Nutzen orientierten Ansatz, d.h. sie zielen auf hohen Nutzen ihrer Produkte für den Kunden ab, um dann die Preise entsprechend festzusetzen. Japanische Unternehmen hingegen neigten bislang dazu, durch aggressive Preise Marktanteile zu erwerben. Zum Beispiel wurde in der öffentlichen Ausschreibung eines großen japanischen Service Providers in der Telekommunikation kein Preis festgelegt. Der Preis wurde später dem Zulieferer, der den Zuschlag erhielt, mehr oder weniger diktiert. Für den Telekommunikationsausrüster war es offenbar von vorrangiger Bedeutung, den Auftrag zu bekommen, egal zu weichem Preis. Für japanische Firmen war der Aufbau langfristiger Marktanteile in der Vergangenheit wichtiger als kurzfristiger Gewinn. Sie hofften, durch große Mengen und niedrige Preise die Kosten zu drücken und so die Profitabilität zu steigern.
Beide Ansätze, Premium Pricing und aggressives Pricing, funktionieren jedoch nur unter bestimmten Bedingungen. Basis einer Premiumstrategie ist, dass ein Unternehmen überlegenen Kundennutzen anbietet, d. h. einen wahrgenommenen Vorteil in Bezug auf Qualität, Dienstleistung oder Marke. Einige europäische Unternehmen sind mit diesem Ansatz sehr erfolgreich, z. B. Mercedes-Benz, BMW oder Porsche in der Automobilindustrie, oder Hersteller von Luxusartikeln wie Lois Vuitton, Gucci oder Rolex. Weitere Beispiele liefern zahlreiche Unternehmen in der pharmazeutischen Industrie, wo die bessere Wirksamkeit neuer Präparate einen deutlich höheren Kundennutzen gegenüber älteren Medikamenten bietet. Andererseits ist es vielen europäischen Unternehmen nicht gelungen, ihre Produkte zu Premiumpreisen zu verkaufen, weil die Erzeugnisse der japanischen Wettbewerber einfach besser waren. Kameras, Motorräder und Elektronikprodukte gehören zu dieser Kategorie.
Ende der aggressiven Preispolitik japanischer Anbieter?
Die Frage nach den Zukunftschancen der traditionellen aggressiven Pricingstrategien japanischer Unternehmen muss aufmerksam untersucht werden. Für die meisten Produkte wird dieser Ansatz aus zwei Gründen nicht erfolgreich sein. Erstens ist schlichtweg sehr schwer, mit Niedrigpreisen dauerhaft ausreichende Gewinne zu erzielen. Die Gewinnspanne ist zu schmal, und die großen Mengen, die man bei diesem Vorgehen braucht, können nicht realisiert werden. Ein japanischer Sport- und Freizeitartikel-Großhändler verkaufte seine Produkte während der Boom-Jahr als die Nachfrage hoch war, zu Niedrigpreisen. Mit dem Ende des Booms geriet er in große Liquiditätsprobleme und musste die meisten seiner Produkte, inklusive der erfolgreichsten, aufgeben und seine Belegschaft deutlich reduzieren. Zur Zeit befindet er sich noch immer am Rande des Bankrottes.
Der zweite Grund ist, dass mehr und mehr Produkte immer häufiger Niedrigkostenländem hergestellt werden. In der Elektroindustrie wird z.B ein großer Teil der Produktion nicht mehr von den bekannten Mark selbst durchgeführt, sondern von riesigen Subunternehmern wie Flextronic oder Selectron. Diese produzieren in der ganzen Welt, vorausgesetzt die Kosten sind niedrig, und garantieren gute Qualität bei niedrigsten Kosten.
Premiumstrategie verspricht Erfolg
Die Alternative zu der wenig erfolgversprechenden Strategie des aggressiven Pricing ist eine Annäherung an die Premiumstrategie der Europäer. Vorreiter sind mit Sony, Toyota (insbesondere mit der Marke Lexus) und Honda Firmen, die sich durch ein hohes Niveau in Bezug auf Innovation, Qualität und Markenimage auszeichnen. Es überrascht nicht, dass sie von der Rezession viel weniger hart getroffen werden als ihre preisaggressiven japanischen Wettbewerber. Allerdings erfordert dieser Ansatz ständige Innovation sowie erstklassige Produkte und Dienstleistungen. Betrachtet man die derzeitigen Leistungen mancher japanischer Unternehmen, so ist klar, dass sie diesen Weg nur gehen können, wenn sie zuvor bestimmte Voraussetzungen erfüllen. Bevor eine Premiumstrategie zum Einsatz kommen kann, ist eine tiefgehende Analyse des Kundennutzens unabdingbar. Dies gilt vor allem für Europa und die USA. Ein großer japanischer Elektrohersteller hatte in Europa jahrelang sinkende Marktanteile zu verzeichnen. Vor kurzem beschloss die Geschäftsführung der Firma, den Kundennutzen in den Mittelpunkt ihrer Strategie zu stellen, und änderte Produkt-, Preis- und Kommunikationspolitik. Erste positive Zeichen von Seiten der Kunden, die offenbar diesen neuen Ansatz akzeptieren, sind bereits erkennbar. Die Marke spielt in diesem Kontext eine herausragende Rolle. Bisher finden sich erst wenige Japaner unter den internationalen Top-Marken.
Es gibt nach wie vor Raum für Niedrigpreisstrategien, aber sie erfordern rigoroses Kostenbewusstsein an jedem Punkt der Wertschöpfungskette. Nur wenn ein Unternehmen alle Wertschöpfungsschritte auf niedrigstem Kostenniveau durchführt, kann es sich leisten, eine aggressive Preisstrategie zu verfolgen. Heutzutage gelten diese Erfolgsvoraussetzungen eher für Dienstleister in nationalen Binnenmärkten als für exportorientierte Unternehmen -eine radikale Veränderung im Vergleich zur Vergangenheit. National operierende Dienstleister sind der Bedrohung durch niedrigkostenländer nicht ausgesetzt. In Deutschland ist Aldi, eine extrem preisaggressive Supermarktkette, trotz seiner Niedrigpreise außerordentlich profitabel. Der Grund liegt darin, dass bei Aldi alles darauf ausgerichtet ist, die Prozesse einfach und die Kosten niedrig zu halten. Alles, was Aldi tut, ist kostenorientiert. In Japan wenden die Watami Restaurants eine ähnlich erfolgreiche Strategie in der Gastronomie an. Watami erledigt alles zu den niedrigstmöglichen Kosten. Die Restaurants liegen z. B. nicht in den teuren Erdgeschossen, sondern im 5. oder 6. Stock, wo die Mieten einen Bruchteil der Erdgeschossmieten ausmachen. Die Eigenkapitalrendite von Watami liegt bei beeindruckenden 20 Prozent, und die Firma plant ein rasantes Wachstum von 150 Restaurants im Jahre 2000 auf 500 Restaurants im Jahre 2005.
Pricing als Herausforderung
Eine Grundvoraussetzung zur Erreichung von Profitabilität und Shareholder Value ist die Beherrschung moderner Pricing-Methoden. Pricing entwickelt sich zu einer Wissenschaft, die erstklassige analytische und quantitative Fähigkeiten erfordert. Unternehmen wie General Electric, DaimlerChrysler, Siemens, Lufthansa oder Pfizer sind auf diesem Gebiet führend. In letzter Zeit haben viele europäische Unternehmen damit begonnen, die Rolle des Pricing aufzuwerten und sich die entsprechenden Kompetenzen anzueignen. Die japanischen Unternehmen müssen jetzt den Vorsprung einholen, den der Westen in diesem weltweiten Wettlauf um Wissen vorgelegt hat. Dies wird nicht möglich sein ohne eine grundsätzliche Neuinterpretation der Bedeutung von zentralen Aspekten wie Kundennutzen und Preis von Kosten und Produktion - eine große Herausforderung.,
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