Führung als
mysteriöses Phänomen
Führung muss Sinn vermitteln, auf Freiwilligkeit und Freiheit aufbauen und das Wissensmanagement als zentralen Inhalt begreifen. So die Thesen von Professor Dr. Hermann Simon, der mit seinem Beitrag zur modernen Führungskultur die diesjährige Serie der Personalwirtschaft über die zukünftigen Herausforderungen für das HR-Management abschließt.
Führung hat stets zwei Aspekte. Zum einen geht es um die Frage, wie eine Person eine andere fährt, also um die personale Dimension der Führung. Zum anderen ist die Frage, wie man Unternehmen und Unternehmenseinheiten führt, von hohem Interesse. Hier handelt es sich um die organisationale, Dimension von Führung. Beschäftigt man sich mit den Herausforderungen, die auf die Führung und die Führungskräfte im neuen Jahrhundert zukommen, so muss man beide Seiten betrachten.
Was ist personale Führung überhaupt? Was heißt, eine Person führt eine andere? Diese Fragen mögen trivial klingen, sind es jedoch nicht. In Wirklichkeit wissen wir nicht, was Führung ist. Leichter lässt sich die Frage beantworten, wozu Führung dient. Zweck der Führung ist, Menschen zu Leistungen zu bringen, die sie alleine nicht schaffen. Eine Mannschaft erreicht mit einem Trainer mehr als auf sich allein gestellt. Die Führungskraft muss aus dem Einzelnen mehr herausholen, als er alleine zu geben vermag. Das ist der Zweck von Führung. Ohne diese einfache Bedingung brauchen wir keine Führung und keine Führungskräfte. Dass die Realität diesem Postulat nicht immer gerecht wird, ist bekannt.
Diese zwei grundlegenden Facetten von Führung dürften sich im Zeitablauf kaum geändert haben. Wenn wir über personale Führung sprechen, dann treffen wir auf ein sehr tief liegendes menschliches Konstrukt. Es geht hierbei um elementare Bedürfnisse und Wünsche der Menschen. Gleichzeitig muss immer eine Zweckgerichtetheit von Führung gegeben sein.
These 1: Die grundlegenden Merkmale von Führung werden sich im 21. Jahrhundert nicht ändern, da sie elementare Bedürfnisse der Menschen betreffen. Führung bleibt ein mysteriöses Phänomen.
Die gesellschaftliche Dynamik wird die Rolle von Führenden und Geführten massiv verändern:
· Niemand verhungert heute, wenn er sich dem Zwang von Arbeit und Betrieb entzieht.
· In einem freiheitlichen System kann niemand zur Unterordnung gezwungen werden.
· Insbesondere für qualifizierte Mitarbeiter bieten sich immer Alternativen.
· Es gibt zahlreiche Organisationen, die den Geführten beistehen (Betriebsrat, Gewerkschaften, Arbeitsgerichte).
Was sind die Konsequenzen? Die Bedeutung der hierarchischen Führung nimmt rapide ab. Es zeigen sich durchaus Analogien zur politischen Entwicklung. Aus dem Obrigkeitsstaat, der seinen Untertanen Befehle gab, denen sich diese nicht entziehen konnten, ist ein demokratischer Rechtsstaat geworden, in dem der Einzelne große Freiheiten besitzt. Die heutige Situation war vor 300 Jahren, als John Locke erste Gedanken dieser Art äußerte, völlig unvorstellbar. Ähnlich schwer fällt uns die Vorstellung von Betrieben, in dem die Mitarbeiter wesentlich größere Freiheiten besitzen. Dennoch wird der Betrieb dadurch nicht zur Demokratie jedoch zu einem wesentlich freieren, eigenverantwortlichen System. Wir beobachten verstärkt, dass die Arbeitszeiten nicht geregelt sind. In einem Arbeitsvertrag heißt es: »Die Arbeitszeit richtet sich nach den betrieblichen Erfordernissen.« So etwas gab es traditionell allenfalls bei Professoren. Die Leistungsmessung verschiebt sich zunehmend vom Inputfaktor Zeit auf den Outputfaktor Leistung.
Weniger Zwang, mehr Freiheiten
Natürlich lassen die betrieblichen Notwendigkeiten nicht überall solche liberalen Regelungen zu. Im Ergebnis läuft dies darauf hinaus, dass die Führung in Unternehmen derjenigen in Freiwilligenorganisationen ähnlicher wird. Die Führungskraft kann die Mitarbeiter kaum noch, jedenfalls nicht auf Dauer, zu Dingen zwingen, die sie nicht aus sich heraus tun wollen, stattdessen muss sie die Mitarbeiter gewinnen, motivieren oder gar begeistern. Die Führung in einem Unternehmen unterscheidet sich in Zukunft immer weniger von derjenigen in einem Verein, einer Kirche, einer karitativen Organisation. Manager sind gut beraten, von solchen Organisationen zu lernen. Allerdings setzt dies auch auf Seiten der Mitarbeiter geänderte Einstellungen voraus. Der größeren Freiheit muss ein Mehr an Eigenverantwortung, Verpflichtung, Commitment gegenüberstehen. Nur dann können solche Systeme funktionieren.
These 2: Die Führung in Unternehmen kann in Zukunft sehr viel weniger auf Zwang rekurrieren. Stattdessen muss sie den Mitarbeitern wesentlich mehr Freiheit gewähren und Leistung über freiwillige Motivation aktivieren. Unternehmensführung wird der Führung in Freiwilligenorganisationen ähnlicher.
Viele Führungskräfte tun sich schwer, dies zu verstehen und zu akzeptieren. Sie laufen Gefahr, die guten Mitarbeiter, das sind solche mit Alternativen, zu verlieren. Führung muss sich zeitgemäßer Instrumente und Werkzeuge bedienen. Hierbei denke ich vor allem an die auf Information bezogenen Technologien. Diese ändern sich derzeit mit einer Geschwindigkeit, die einmalig in der Geschichte sein dürfte. Das Festnetztelefon wird etwa 120 Jahre brauchen, um eine Milliarde Teilnehmer zu erreichen; das Mobiltelefon schafft diese Zahl in circa 20 Jahren und das Internet macht den Sprung in weniger als 10 Jahren. Im Jahre 2005 werden alle drei Technologien eine Milliarde Teilnehmer aufweisen.
Generationenkonflikt
Aus dieser Geschwindigkeit erwächst ein Generationenkonflikt für die Führung. Die ältere Generation kommt nicht mehr mit. Ein Manager von Nokia sagte mir, obwohl dies sein Job sei, habe er größte Schwierigkeiten mit der Multimedia-Innovation mitzuhalten. Er war Ende 30, und er ist nicht allein. Wie zeigt sich dieser Generationenkonflikt konkret? Hier einige Beobachtungen und Indikatoren.
· Die Jugend ist aktiv wie seit Jahrzehnten nicht mehr. Nach der Revolution von 1968 versank die Jugend in Passivität. Das hat sich in den letzten Jahren radikal geändert.
· Jugendliche merken, dass die Alten (dieser Zustand fängt etwa bei 35 an) nicht mehr auf dem neuesten Kenntnisstand sind. Als Folge bauen sich bei den Alten starke Ressentiments auf. General Electric lässt Manager von jungen Mitarbeitern in E-Commerce unterrichten. An der spanischen Business-School IESE musste eine Diskussion zum Thema ECommerce zwischen MBAs und hochrangigen Managern abgebrochen werden, da sie in gegenseitige Beschimpfungen und Beleidigungen ausartete.
· Ein Vorstandsvorsitzender eines deutschen Großunternehmens (er ist 55) verhandelt mit 25-jährigen Vorständen eines Internet-Start-ups und muss im Wesentlichen deren Bedingungen akzeptieren. Er berichtet mir, dass er ob der Unverschämtheiten der jungen Leute kochte. Natürlich kamen die Youngsters in Freizeitkleidung und ohne Krawatte, allein das empfand er schon als Provokation.
Dies ist nur die Spitze eines gigantischen Eisberges. In der Konsequenz werden viele Ältere die Führung abgeben müssen, das heißt der Generationswechsel wird vorgezogen. Oder die aktivsten Jungen werden sich dieser Führung entziehen und auf eigene Beine stellen. Dieser Trend ist bereits jetzt manifest.
Eine weitere Entwicklung kann diese Gegensätze verschärfen, die Erhöhung des Pensionsalters. »While the 20th Century was a Century of Youth, the 21st Century will be ruled by the Old«, sagt der amerikanische Altersforscher Ken Dychtwald in seinem neuen Buch »Age Power« - ein Widerspruch zu den obigen Wirkungen der Technologie. Peter Drucker prognostiziert in seinem jüngsten Buch, dass das Pensionsalter auf 75 Jahre steigen wird. Erstaunlicherweise begründet er das nicht nur mit den Zwängen der Rentenversicherung, sondern mit den Interessen des Einzelnen. Es sei der menschlichen Natur nicht gemäß, für ein Drittel des Lebens aufs Abstellgleis geschoben zu werden. In der Tat ist in den USA der Prozentsatz der siebzigjährigen Männer, die noch arbeiten, von 16 Prozent im Jahre 1985 auf 21 Prozent im Jahre 1998 gestiegen. Die Erhöhung des Pensionsalters fordert gerade für Führungskräfte eine Anpassung der Tätigkeit. Ein Beispiel könnte hier das traditionelle Modell von Bauernfamilien sein, in denen die Großeltern aktiv blieben, aber leichtere Aufgaben übernahmen. Die größere Altersspannweite, die im Betrieb vertreten sein wird, verschärft das Potenzial für Generationenkonflikte.
These 3: Die Führung in den nächsten Jahren wird durch einen sich verschärfenden Generationenkonflikt gekennzeichnet sein. Die Kluft zwischen den geführten Jungen und den führenden Alten wächst. Alte müssen Führung früher abgeben oder Junge werden sich noch stärker von Unternehmen abwenden, die von Alten geführt werden.
Wissen und Wissensmanagement werden für die Führung im 21. Jahrhundert eine herausragende Rolle spielen. Peter Drucker hält die Steigerung der Produktivität der Wissensarbeiter für die wichtigste Führungsherausforderung. Dahinter stehen im Wesentlichen zwei Gründe. Zum einen wird Wissen zu einem immer wichtigeren Schlüsselfaktor der Wettbewerbsüberlegenheit eines Unternehmens. Zum Zweiten sind der Austausch und Transfer von Wissen zwischen den Mitarbeitern keineswegs nur eine Frage der Informationstechnologie, sondern mindestens genauso der Unternehmenskultur, des Vertrauens und der gegenseitigen Wertschätzung, also eine Herausforderung für die Führung. Das lässt sich am Beispiel negativen Wissens überzeugend darlegen. Mit negativ bezeichne ich Wissen aus Fehlschlägen, Irrtümern, Flops. Meist lernt man aus solchen Fehlern mehr als aus Erfolgen. Jeder wird sich aber hüten, seine Fehlschläge in allgemein zugänglicher Form zur Verfügung zu stellen und sich damit öffentlichem Spott, der Kritik, der Schadenfreude auszusetzen. Jeder ist bemüht, sein negatives Wissen geheim zu halten. So musste ich früher als BWL-Professor immer wieder feststellen, dass es praktisch unmöglich war, von den Unternehmen Freigaben für Fallstudien über Fehlschläge zu erhalten. Hingegen war die Bereitschaft, Fallstudien über Erfolge zur Verfügung zu stellen, stets sehr hoch. Über eigene Fehlschläge wird man nur mit Menschen kommunizieren, zu denen man höchstes Vertrauen besitzt - Vertrauen in dem Sinne, dass sie das negative Wissen niemals gegen einen verwenden. Vertrauen ist deshalb eine unverzichtbare Bedingung für effektives Wissensmanagement in jeder Organisation. Nur wenn die Führung dieses Vertrauen in vertikaler wie horizontaler Richtung schafft, wird es effektiven Wissensaustausch geben.
Deutsche Unis rückständig
Die Intensivierung des Lernens im Unternehmen steht in engem Zusammenhang mit dem vorgenannten Trend, wird aber auch unabhängig davon stattfinden. Triebkräfte sind die schnellere Veraltung des Wissens, die Erkenntnis von überlegenem Wissen als Wettbewerbsvorteil sowie höhere Ansprüche insbesondere der jüngeren Mitarbeiter an Lernchancen. Alle diese Kräfte wirken schon heute, sie werden sich jedoch weiter verstärken. Ein Mittel zur Erhöhung der Lernintensität sind die so genannten Corporate Universities, die meist in Kooperation mit führenden Hochschulen initiiert werden. Unternehmen und Hochschulen wachsen zusammen, Beispiele für Initiativen dieser Art finden sich in Deutschland bei Bertelsmann (Kooperation mit Harvard und IMD Lausanne), Lufthansa (Kooperation mit je einer englischen, kanadischen, japanischen, indischen und französischen Business-School) oder Deutsche Bank (Kooperation mit Duke University). Bezeichnenderweise sind in all diesen Kooperationen keine deutschen Universitäten vertreten, ein klarer Hinweis darauf, dass diese traditionellen deutschen Institutionen im Businessbereich den Anschluss ans 21. Jahrhundert bereits jetzt verpasst haben. Die Teilnahme an derartigen Programmen wird zum hochwertigen Incentive für ambitionierte Mitarbeiter und zur Anforderung für den Aufstieg in entsprechende Führungspositionen. Lernen wird eine stark steigende Bedeutung in der Unternehmenskultur gewinnen. Die Führungskraft wird zum Lehrer. Warten Bennis hat dies wie folgt formuliert: »People in Authority must become Educators«.
Heute ist die Gültigkeit von Diplomen und Zeugnissen in aller Regel zeitlich nicht limitiert, obwohl das erworbene Wissen schneller dennje veraltet. Nur in wenigen Berufen gilt dieses Prinzip nicht. Ein Beispiel sind Piloten, deren Lizenz nach einer bestimmten Zeit abläuft. Nach diesem Zeitpunkt muss ein Pilot durch eine erneute Prüfung nachweisen, dass er die notwendigen Kenntnisse und Fähigkeiten noch beherrscht beziehungsweise sich auf den neuesten Stand des Wissens gebracht hat. Ein amerikanisches Consultingunternehmen hat vor kurzem seine Berater einem E-Commerce-Test unterzogen und sich von denjenigen getrennt, die diesen Test nicht bestanden.
Wenn man die Forderung nach lebenslangem Lernen ernst nimmt, dann sind solche zeitlich limitierten Qualifikationen eine logische Konsequenz. Für die Führung ergeben sich hieraus gravierende Veränderungen. Hierarchien werden weniger stabil und dynamischer. Die einzelnen Wissensträger müssen sehr viel stärker bemüht sein, ihr Wissen ständig zu aktualisieren. Ältere und jüngere Mitarbeiter werden ihre Wissensstände angleichen. Der Wettbewerb um attraktive Positionen wird offener - und damit schärfer.
These 4: Die Schaffung einer Atmosphäre des Lernens und des ständigen Wissenstransfers wird zu einer vorrangigen Aufgabe der Führung in modernen Unternehmen. Diese Aufgabe hat keineswegs nur organisationalen Charakter, sondern erfordert die Schaffung einer Vertrauenskultur.
Die Globalisierung beinhaltet ein erhebliches Chancen- und Konfliktpotenzial für die Führung. Die meisten Menschen sehen Globalisierung immer noch unter dem Aspekt von Warenströmen oder Produktionsstandorten. Doch in Wirklichkeit geht es längst um etwas ganz anderes: um die weltweit besten Talente. Nur wer die Besten gewinnen und halten kann, wird im weltweiten Wettbewerb obsiegen. Es gibt nur wenige deutsche Unternehmen, die in dieser Hinsicht weit fortgeschritten sind: Adidas hatte neun Vorstandsmitglieder aus sechs verschiedenen Ländern. Das war vorbildlich. Allerdings erwies sich dieser Vorstand nicht als sehr stabil und erfährt derzeit eine Neubesetzung. In der Marketingabteilung von Braun in Kronberg sind 42 Mitarbeiter aus 17 Ländern beschäftigt.
Es versteht sich, dass man im globalen Wettbewerb mit rein nationalen Mannschaften gegen solche Teams schlecht bestehen kann. Am besten hat diese einfache Botschaft der Sport verstanden. Jede Spitzenmannschaft im Fußball holt sich heute ihre Spieler aus aller Welt, aus Brasilien, Nigeria, Iran oder Russland. Und jeder akzeptiert das. Es scheint für Fußball-Klubs nicht allzu schwierig, die entsprechenden Arbeitsgenehmigungen zu erhalten. Doch für die Wirtschaft wird diese Notwendigkeit nach wie vor in Frage gestellt, wie die Diskussion um die Software-Experten aus Indien zeigte.
Nach der jüngsten Prognose müssen in den nächsten 50 Jahren 17 Millionen Menschen zuwandern, damit wir Bevölkerungszahl und Sozialversicherung stabil halten. Das sind 300.000 pro Jahr, eine Zahl, die verkraftbar erscheint. Worauf es ankommt, ist die Richtigen auszuwählen. Und in dieser Hinsicht verhält sich Deutschland nicht sehr klug, ganz anders als beispielsweise Amerika.
Nehmen wir als Beispiel die Sprache. Die Internationalisierung wird mit sich bringen, dass ein erheblicher Teil der Mitarbeiter ein Leben in zwei Sprachen führen wird. Im Beruf spricht man Englisch, im Privaten die jeweilige Muttersprache. Dieses Muster wird für international operierende Unternehmen nicht die Ausnahme, sondern der Regelfall sein. Dass sich aus dieser Tatsache starke Auswirkungen auf die Führung ergeben, bedarf keiner Begründung. Es resultieren zum Beispiel Differenzierungen nach der Beherrschung der englischen Sprache. Mitarbeiterzeitschriften, Handbücher, schriftliche Anweisungen, Formulare werden zunehmend nur noch in Englisch vorliegen. Die Corporate Language verändert auch die Corporate Leadership, denn Sprache ist Bestandteil von Führung. So sagte mir ein inzwischen pensionierter Siemens-Vorstand, es falle ihm schwer, in Englisch zu schimpfen. Das behindere seine Führungsfähigkeit.
Ich stelle in dieser Hinsicht deutliche Unterschiede zwischen Firmen fest. In einer Umfrage unter den 500 größten deutschen Unternehmen zur Sprache bei Management-Tagungen ergab sich eine interessante Dreiteilung. Jeweils ein Drittel verwandte nur Deutsch, nur Englisch beziehungsweise Englisch und Deutsch als Konferenzsprache. Erstaunlicherweise sind mittlere Unternehmen in dieser Entwicklung oft weiter fortgeschritten als große.
Kaum eine deutsche Firma ist heute in der Situation, in allen wichtigen Ländern für Absolventen hohe Attraktivität zu besitzen. Doch genau dieser Zustand ist für die Zukunft anzustreben. So spielte diese Überlegung bei der Ausgliederung des Halbleiterbereiches von Siemens in die Infineon Technologies AG eine wichtige Rolle. Siemens als traditionelles Unternehmen in der Wahrnehmung der Studenten hat schlechtere Chancen, Absolventen der topamerikanischen Universitäten zu gewinnen als Infineon. Auch kann sich Infineon flexibler an die Gewohnheiten der IT-Branche anpassen und zum Beispiel Stock-Options gewähren. Ich glaube nicht zu weit zu gehen, wenn ich die Fähigkeit, die Chancen der Globalisierung zu nutzen beziehungsweise die Konflikte zu vermeiden, als eine der entscheidenden Führungsherausforderungen der Zukunft bezeichne.
These 5- Die Globalisierung wird die Führung und die Führungskräfte vor enorme Herausforderungen stellen. Die wahre Globalisierung muss in den Köpfen stattfinden. Diejenigen Firmen, die es schaffen, die weltweit besten Talente zu gewinnen, zu integrieren und zu halten, werden im Wettbewerb siegen.
Traditionelle Institutionen wie Familie, Kirche, Vereine, Dorfgemeinschaft, Nation haben an Bedeutung hinsichtlich ihrer Funktion als Vermittler von Lebenssinn eingebüßt. Wer wird diese Aufgabe in Zukunft ausfüllen: Freundeskreise, Peergroups, zeitlich begrenzte Partnerschaften, New-Age-Organisationen, neue Religionen - oder aber die Unternehmen? Mancher Unternehmensführer wird sich in der Rolle des Sinnstifters für seine Mitarbeiter nicht wohl fühlen. Aber Unternehmen und damit die einzelnen Führungskräfte können dieser Herausforderung immer weniger entrinnen. Gerade in jungen, neuen Branchen wie Software, Brainware, Internet, Medien, Kommunikation verbringen die Mitarbeiter einen Großteil ihrer Zeit im Unternehmen (dort wird oft auch nachts gearbeitet). Sie fordern Spaß, Erfüllung, Sinnstiftung von ihrer Arbeit. Immer stärker suchen gerade die besten Mitarbeiter Lebenssinn und -zweck in dem, was sie tun.
Führung muss Sinn vermitteln
Erst wenige Unternehmen haben diesen Trend aktiv aufgegriffen. Ein Beispiel ist die Firma Gore, besser bekannt unter dem Markennamen Gore-Tex. Das Motto dieses Unternehmens lautet: »To make Money and to have Fun«, Geld verdienen und Spaß dabei haben. Bemerkenswert ist auch, dass dieses Unternehmen Freiheit zum obersten Führungsprinzip erhoben hat, allerdings lautet ein weiteres Prinzip Commitment, also Selbstverpflichtung.
These 6: Die Unternehmensführung wird verstärkt vor die Herausforderung gestellt, einen Beitrag zur Sinnsuche der Mitarbeiter zu leisten. Viele Führungskräfte fühlen sich bei dieser Aufgabe unwohl, dennoch müssen sie eine Antwort darauf finden.
Viele Unternehmen brüsten sich heute, dezentral zu führen. Mein Verdacht ist, dass die meisten nach wie vor viel zu zentralistisch regiert werden. Die Vorteile dezentraler Führung sind wohl bekannt- Motivation, Kundennähe, Flexibilität.
Doch wie jede Medaille hat auch diese zwei Seiten. Zu viel Dezentralisierung führt zu Chaos, Verlust von Synergien, unkoordiniertem Auftritt beim Kunden. Ein Beispiel ist ABB. Die schwedisch-schweizerische Firma hatte Tausende von Business-Units, die eigenständig operieren sollten. Das funktioniert nicht. Mittlerweile wurde die Dezentralisierung wieder zurückgedreht.
Die Herausforderung heißt nicht, möglichst viel Dezentralität, sondern eine sinnvolle Kombination von Zentralität und Dezentralität zu erreichen. Diese Kombination muss zudem über die Zeit flexibel sein, also atmen. Man spricht in diesem Sinne von Polaritätsmanagement. Polaritätsmanagement hat zum Ziel, die scheinbaren Gegensätze dezentral und zentral zu versöhnen. Die Systemführerschaft einer Zentrale soll mit den unternehmerischen Energien dezentraler Einheiten verbunden werden, Die Führung muss gleichermaßen zentral wie dezentral sein. Die beiden Pole sind keine Gegensätze, sondern Komplemente, sich ergänzende Facetten eines komplexen Führungskonstruktes.
These 7: Die Organisation der Zukunft muss die Polarität zwischen Zentralität und Dezentralität zu ihrem Vorteil nutzen. Führung erfolgt dabei stärker über gemeinsame Werte als durch eindeutig beschriebene Regeln. Führungskräfte müssen mit Grauzonen leben.
Wenn die moderne Firma eine Aktiengesellschaft ist, wer führt diese Gesellschaft eigentlich? Diese Frage ist alles andere als trivial, wie die anhaltende Diskussion um die so genannte Corporate Governance zeigt. In dieser Diskussion geht es allerdings zumeist um das Versagen von Kontrollmechanismen wie etwa im Falle Holzmann. Ich habe hier den eher positiven Aspekt im Auge. Wer bestimmt, was ein solches Unternehmen will? Gesetzlich erscheint das klar geregelt. Kapitalgeber und Willensfunktion sind identisch. Der Souverän ist der Aktionär, ähnlich wie in der Politik der Wähler. Es gibt jedoch einen feinen Unterschied. Der Aktionär kann - anders als der Staatsbürger - jederzeit ein- oder aussteigen, zu einem langfristigen Commitment verpflichtet ihn nichts. Und oft ist er an einem solchen überhaupt nicht interessiert. Macht es also Sinn, Kapital- und Willensfunktion kongruent zu gestalten? Sollen anonyme Aktionäre die Führung des Unternehmens in diesem Sinne sein?
Gerade in Deutschland hat es vielfältige Versuche gegeben, diese Funktionen zu trennen; Stamm- und Vorzugsaktien, Stimmrechtsbeschränkungen, Mehrstimmrechte sind Varianten. Die Kapitalmärkte scheinen das nicht zu mögen. Sie pochen eher auf die Identität von Kapital und Führungsanspruch. Es wird deutlich, wohin der Hase läuft. Die Kapitalmärkte wollen die Führung der Unternehmen konsequent in die Hände der Kapitalgeber legen. Deren Interessen wiederum werden von institutionellen Anlegern wie den Pensionsfonds, Investmentgesellschaften et cetera wahrgenommen. Sie sind sozusagen die Parteien, wenn man eine politische Analogie bemühen will.
Natürlich kann man aus deutscher Sicht in diesem Zusammenhang das Thema Mitbestimmung nicht vermeiden. Theoretisch ist das ein interessantes Modell. Warum sollten die Arbeitnehmer nicht mit am Tisch sitzen, wenn es um die Zukunft des Unternehmens geht? Die Mitbestimmung scheint jedoch kein Exporterfolg zu werden. Ihre Tage sind mit zunehmender Internationalisierung gezählt. Ich vermute sogar, dass die Gewerkschaften keinen allzu starken Widerstand gegen ihren langsamen Tod leisten werden. Aus eigener Aufsichtsratserfahrung habe ich den Eindruck, dass sich die Gewerkschaftsvertreter in der Aufsichtsratsrolle nur beschränkt wohl fühlen.
These 8: Die Frage, wer große Aktiengesellschaften wirklich führt wird drängender. Es dürfte immer schwerer werden, sich hier vom Kapitalmarkt und seinen Interessen abzuschotten.
In engem Zusammenhang damit steht auch die Frage nach der Entlohnung der Führungskräfte. Ein Vorstand eines großen Chemieunternehmens sagte mir, er könne locker 100 oder 500 Millionen Mark mehr Gewinn pro Jahr erwirtschaften und würde dies sofort tun, wenn ihm die Aktionäre zehn Prozent davon abgäben, Da sie dies nicht täten, führe er lieber ein etwas ruhigeres Leben und verzichte auf die mögliche Gewinnrealisierung. Mittlerweile haben die Aktionäre offensichtlich gelernt, welch gutes Angebot das für sie ist und entlohnen reichlich. In Amerika erreichen die variablen Gehälter gelegentlich dreistellige Millionenbeträge in Dollar, und in Deutschland werden seit kurzem ebenfalls ansehnliche Beträge gewährt.
Was hat sich geändert? Und wie wird es weitergehen? Meines Erachtens steckt hinter dieser Entwicklung eine fundamentale Neubewertung von Kapital und dispositivem Faktor, wie das Management in der wissenschaftlichen Literatur heißt. So wie im Zuge der Industrialisierung das Kapital den Boden als knappen Faktor ablöste, so verdrängt der dispositive Faktor mit dem Übergang in die Wissensgesellschaft das Kapital. Nicht mehr das Kapital bildet den Engpass, vielmehr sind Management- und technologische Fähigkeiten zum begrenzenden Faktor geworden. Damit steigen auch die Knappheitspreise für diesen Faktor in bisher unvorstellbare Höhen. Ein weiterer Antriebsfaktor für die hohen Entlohnungen sind die Alternativen, die sich fähigen Führungskräften neuerdings bieten. Management-BuyOuts, Aktienoptionen, eigene Unternehmensgründung sind heute für Führungskräfte zu realistischen Alternativen geworden. Für Unternehmen, die sich diesem Trend verschließen, wird es zunehmend schwieriger, qualifizierte Manager zu halten. Dies gilt am stärksten in modernen Wachstumsbranchen.
These 9. Führungsfähigkeit verdrängt Kapital als knappen Faktor. Folglich steigen die Preise für Führungskräfte. Sie werden sich in Zukunft ein größeres Stück aus dem zu verteilenden Kuchen schneiden, Wahrscheinlich fahren die Aktionäre und auch die Arbeitnehmer gut damit.
Autor:
Professor Dr. Hermann Simon,
Vorsitzender der Geschäftsführung von Simon, Kucher & Partners,
Bonn
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