Transatlantica
Spiel auf zwei
Kontinenten
In Zukunft wird es weniger amerikanische, deutsche, englische oder französische Unternehmen geben.
An ihre Stelle treten transatlantische Firmen mit völlig
neuen Geschäftsmodellen. Hermann Simon und Frank Luby über Strategien auf dem Superkontinent "Transatlantica".
Amerika und Europa wachsen derzeit wirtschaftlich und kulturell so eng zusammen wie zuletzt zur Jahrhundertwende um 1900 - dem goldenen Zeitalter der internationalen Wirtschaft. Mit circa 840 Millionen Menschen, also nur rund einem Siebtel der Weltbevölkerung, erwirtschaftet der durch das Zusammenwachsen entstehende Superkontinent "Transatlantica" einen Anteil von erstaunlichen 59 Prozent des Welt-Bruttosozialprodukts. Und mit einem überwältigenden Anteil von rund 90 Prozent des Wissens des Informationszeitalters ausgestattet, wird Transatlantica zumindest noch für weitere 50 bis 100 Jahre das wirtschaftliche Schicksal der Welt bestimmen.
Der Superkontinent birgt ein enormes Potenzial für Unternehmen auf beiden Seiten des Atlantiks. Das kann nur ausgeschöpft werden, wenn die Unternehmen sich den Anforderungen Transatlanticas anpassen. Traditionelle Geschäftsmodelle müssen verändert oder ganz ersetzt werden, um aus der Ausgangssituation in Transatlantica Kapital zu schlagen. Die besten Erfolgschancen haben Geschäftsmodelle, die wissensbasiert, flexibel und regionen- beziehungsweise kulturunabhängig sind und so attraktiv auftreten, dass sie nicht nur die besten Talente, sondern auch Investoren auf breiter Basis anziehen.
IN DER WISSENSINTENSIVEN
WIRTSCHAFT STEIGEN DIE ENTWICKLUNGSKOSTEN RAPIDE
In der neuen Weltwirtschaft zählt nicht so sehr, wie viele Märkte ein Unternehmen abdeckt (natürlich ist es letztlich das Ziel jedes Unternehmens, in vielen Märkten zu verkaufen), sondern wie stark ein Unternehmen vom globalen Wissen profitiert und dieses mitgestaltet. Daraus folgt dann ein entsprechend hoher Anteil an der Wertschöpfung, die immer stärker wissensbasiert ist.
Die neue Gesellschaft ist eine Informations- und Dienstleistungsgesellschaft. Dienstleistungen machen mittlerweile mehr als 80 Prozent des amerikanischen Bruttosozialprodukts aus, und die meisten europäischen Länder nähern sich ähnlichen Relationen. Nur noch gut zehn Prozent der amerikanischen Arbeitskräfte sind in der reinen Industrie-Produktion beschäftigt, alle anderen erstellen Dienst- und zunehmend Geistesleistungen für Unternehmen, Privatpersonen oder den Staat.
In einer wissensintensiven Wirtschaft steigen die Entwicklungskosten für neue Produktgenerationen rapide. Dies gilt für Pharmazeutika genauso wie für Halbleiter, Software oder neue Auto- und Flugzeugmuster. Gleichzeitig verkürzen sich die Produktlebenszyklen, sie werden zumindest nicht länger. Der Wissensinput muss verstärkt auf unterschiedliche regionale Kompetenzzentren zurückgreifen. Das zwingt Unternehmen erstmalig in Forschung und Entwicklung, transnational zu agieren. Daraus folgt, dass es in Zukunft weniger "amerikanische", "deutsche", "englische" oder "französische" Unternehmen, aber sehr viel mehr transatlantische Firmen geben wird.
Zunehmend müssen Unternehmen in allen Funktionsbereichen global planen und agieren, und zwar so schnell wie möglich. Geschwindigkeit geht oft vor Größe. Globalisierung heißt Kampf um die weltweit besten Talente, Zugang zu den Kompetenzzentren, Verlagerung ganzer Wertschöpfungs- und Geschäftsprozesse an den Ort der höchsten Effektivität. Dieser wird durch ein komplexes Geflecht von Zulieferern, Abnehmern, Know-how definiert.
In diesem Prozess gehen nationale Identitäten verloren, die Macht im Unternehmen verteilt sich über mehrere Länder hinweg.
Dies bedeutet eine Neukonfiguration der Handelsportfolios der fortgeschrittenen Industrienationen: nicht mehr "Rohstoffe gegen Fertigprodukte", sondern "spezialisierte Fertigprodukte oder Komponenten einer Branche gegen andere spezialisierte Produkte derselben oder einer anderen Branche". Dahinter stehen die strategische Fokussierung einzelner Unternehmen und der Kampf um die Weltmarktführerschaft in immer spezialisierteren Bereichen. Diese Konzentration ist unverzichtbar, um den Anforderungen der neuen Weltwirtschaft gerecht zu werden. Durch moderne Informationstechnologien und intraindustriellen Handel wird Wissen, welches in einer Region entsteht, in Windeseile in eine andere Region transferiert. In einem solchen Umfeld ist es für Unternehmen geradezu schädlich, ihre Kompetenzen in nur einer Region zu konzentrieren.
Unternehmen agieren global und konzentrieren sich auf ihre Kernkompetenzen. Dieser Punkt erfordert das Vertrauen, viele unternehmerische Funktionen (auch in anderen Ländern) auszusourcen - ein Vertrauen, das in Asien noch nicht immer existiert. Ein Beispiel für derartige Dynamiken liefert etwa Ericsson, das ihre Mobiltelefonproduktionen an die Firma Flextronics vergibt. In der Biotechnologie arbeiten "Europäer" wie Bayer oder Novartis in großem Stil mit amerikanischen Startups zusammen, die nur Wissen erzeugen, aber nicht selbst produzieren oder vermarkten.
VERSCHIEDENE KULTUREN WERDEN DAS CORPORATE CENTER PRÄGEN
Obwohl Europa viele Züge des amerikanischen Wirtschaftssystems übernehmen wird, werden Unternehmen in beiden Kontinenten umdenken müssen, wenn sie tatsächlich transatlantisch erfolgreich werden wollen.
In zehn Jahren werden transatlantische Unternehmen einen deutlich höheren Anteil der Wertschöpfung beisteuern. Diese Aussage betrifft nicht nur Großunternehmen, sondern auch Mittelständler und sogar kleine Firmen. Der elektronische Handel im Internet wird auch kleinen und mittleren Unternehmen den weltweiten Zugang zu Beschaffungs- und Absatzmärkten öffnen. Dies gilt für Industrie- wie für Konsumgüter gleichermaßen.
Wirklich "transnationale" oder "multinationale" Unternehmen hat es seit dem Zweiten Weltkrieg trotz vielfach anderslautender Aussagen kaum gegeben. Sicherlich existierten viele globale Unternehmen mit Standorten in der ganzen Welt, aber letztlich blieben zum Beispiel IBM und McDonald's "typisch amerikanisch", und Siemens war "typisch deutsch". Trotz einer gewissen Autonomie der Ländergesellschaften bestimmte die Muttergesellschaft die Marschrichtung. Der faktische Zentralisierungsgrad war dabei meist höher, als nach außen proklamiert wurde.
In vielen Fällen ist diese Strategie außerordentlich erfolgreich (Coke, Marlboro), aber oft ist ein vielseitigerer Ansatz notwendig. Einige Unternehmen wie zum Beispiel Wal-Mart haben dies gelernt und berücksichtigen es bei ihrer Markteintrittsstrategie in Deutschland, indem sie die Kombination von aggressiven Preisen und amerikanischem Service nicht so stark in den Vordergrund stellen. Aber es gibt auch Gegenbeispiele. Ein Vorstandsmitglied von DaimlerChrysler bemerkte uns gegenüber, dass der Weg von Detroit nach Stuttgart doch weiter als der Weg von Stuttgart nach Detroit sei. Die Fiktion des transatlantischen Unternehmens stagniert in diesem Falle auf halber Strecke. Die Krise bei Chrysler hat ungewollt zur Erhöhung des deutschen Einflusses geführt.
Das transatlantische Unternehmen der Zukunft wird grundlegend anders aus sehen. Es wird verschiedene Unternehmens- und nationale Kulturen geben, welche das "Corporate Center" ausmachen. Dieses Zentrum wird von einer Mischung aus amerikanischer und zumindest einer europäischen Unternehmenskultur geprägt sein. Ist dies nicht der Fall, ist das Unternehmen nur für Manager aus einem bestimmten Land attraktiver; ein Zustand, den sich immer weniger Unternehmen im Wettbewerb um Top-Talente leisten können.
Wir stehen erst ganz am Anfang des transatlantischen Zeitalters und werden in den nächsten Jahren eine Fülle von Fusionen und Übernahmen erleben, an denen Partner von beiden Seiten des Atlantiks beteiligt sind. Bei deren Entstehung spielt die Pharmaindustrie eine Vorreiterrolle. Vorbildern wie dem amerikanisch-britischen Merger Smithkline Beecham und der schwedisch-amerikanischen Fusion Pharmacia-Upjohn sind mittlerweile Dutzende von Firmen gefolgt. Sie haben Konstrukte geschmiedet, die auf beiden Seiten des Atlantiks zu Hause sind. Sie besitzen in Europa und in den USA starke Marktpositionen, und zwischen deren Subzentren gibt es eine bisher ungewohnte Machtbalance. Solche Kooperationen über Landesgrenzen hinweg und derart umfangreiche Direktinvestitionen im jeweils anderen Kontinent erfordern Vertrauen in eine gemeinsame Zukunft. Offensichtlich besitzen die nordamerikanischen und die europäischen Staaten sowie ihre Unternehmen dieses gegenseitige Vertrauen, oder sie sind fähig, es zu entwickeln. Zwischen anderen Kontinenten und Kulturen erweist sich dies als ungleich schwieriger.
KONKURRENZ UM KAPITAL UND KÖPFE - AMERIKA IST OPTIMAL POSITIONIERT
Die heutigen Unternehmen müssen voll darauf vorbereitet sein, in zwei Kontinenten zu spielen, nicht nur im Hinblick auf Absatzmärkte und Produktion, sondern auch bei der Rekrutierung des TopManagements, der Entwicklung von Wissen und bei der Vorbereitung von Initiativen, die das Geschick des Gesamtunternehmens entscheiden können. Dies ist ein Paradigmenwechsel.
Transatlantica wird, was die Finanzierung von Unternehmen angeht, zunehmend eine gemeinsame Sprache sprechen. Shareholder-Value ist aus dem deutschen Sprachgebrauch nicht mehr wegzudenken, ebenso wenig wie StockOptions. Amerika ist optimal positioniert, um die Chancen in dem sich zunehmend beschleunigenden und unüberschaubareren Weltwettbewerb zu nutzen. Venture-Capital steht für innovative Ideen im Überfluss zur Verfügung. Unternehmen und Unternehmer zeigen eine hohe Risikobereitschaft, und wenn ein Geschäftsversuch scheitert, geht man zum nächsten Business über. Europäische Unternehmen sind derzeit noch langsamer und risikoscheuer. Konsequenz: Sie haben viele Wachstumschancen verpasst.
Aber Europa beginnt, von Amerika zu lernen - Fonds für Unternehmensrestrukturierungen, zumeist amerikanischen Ursprungs, haben sich in den letzten beiden Jahren in Europa niedergelassen, um an der Umgestaltung der europäischen Wirtschaft mitzuwirken und daran zu verdienen.
Diese neue Spezies von Investoren ist in den USA schon lange aktiv, und sie gedeiht zunehmend auch in Europa. Heute ist zunehmend Geschwindigkeit gefragt, auch um den Preis des gelegentlichen Scheiterns. Hier haben Staat und Großunternehmen erhebliche Nachteile. Nicht umsonst werden zunehmend die voll integrierten Konzerne durch Spinoffs in kleinere Einheiten zerlegt.
In den Unternehmen Transatlanticas werden sich Führungskader entwickeln, die für einen flexiblen Einsatz in diesem Wirtschaftsraum ausgebildet worden sind. In der Vergangenheit wurde lediglich ein kleiner Prozentsatz von Top- und Nachwuchskräften international eingesetzt. Heute müssen sich zunehmend auch Spezialisten und Führungskräfte der mittleren und unteren Ebenen dem internationalen Einsatz und seinen Anforderungen stellen.
Transatlantische Unternehmen erfordern transatlantische Managementteams. Der Austausch von Führungskräften muss auf allen Ebenen dramatisch ansteigen - ungefähr um einen Faktor von zehn. Im Großen und Ganzen sind europäische Unternehmen besser, wenn es darum geht, ihre Führungskräfte in die USA zu senden als umgekehrt amerikanische Unternehmen. Trotzdem stehen einem forcierten Austausch beträchtliche Hindernisse entgegen. Amerikanische Führungskräfte sind oft nicht leicht von der Notwendigkeit eines Aufenthalts in Europa zu überzeugen, wo die Gehälter auf den höheren Ebenen oft deutlich niedriger sind. Aber selbst, wenn die europäische Seite versucht, den Austausch zu fördern, kann dies schwierig werden. Bei einem Aluminiumproduzenten wurden die amerikanischen Führungskräfte zu Austauschaufenthalten nach Europa entsandt - und dort von der einheimischen Mannschaft "ausgesessen" beziehungsweise "ausgeschwitzt". Das Resultat war nicht ein Zusammenwachsen, sondern das Entstehen neuer Gräben. Heute sind beide Seiten weiter voneinander entfernt als vor der Aktion. Dies betrifft auch die Allokation von Kompetenzzentren. In transatlantischen Unternehmen müssen diese neu gestaltet werden. Ganze Divisionen oder Gruppen müssen an den Ort der höchsten Kompetenz verlagert werden. Bei der Siemens Kraftwerksunion werden einige Bereiche von Erlangen, andere von Pittsburgh aus geführt. Die Bertelsmann Music Group wird von New York aus geleitet. SAP hat viele seiner globalen Kompetenzen in Palo Alto angesiedelt.
Aventis hat seine globalen Marketing- und Branding-Aktivitäten nach Bridgewater, New Jersey verlagert. Bei Bayer gilt Entsprechendes für den Selbstmedikationssektor. Auch bei Simon, Kucher & Partners wurde das erste Auslandsbüro bewusst in Cambridge, Massachusetts eröffnet, bevor andere Niederlassungen in Europa gegründet wurden.
Ein weiteres Augenmerk gilt entsprechend dem Bereich Human Resources und hier speziell dem Executive Training. Die führenden amerikanischen Business-Schools spielen eine wesentliche Rolle bei der Fortbildung amerikanischer sowie europäischer Führungskräfte. Im Bewusstsein über ihren Nachholbedarf haben viele europäische Firmen so genannte Corporate Universities in Kooperation mit führenden amerikanischen Business Schools ins Leben gerufen. Die Deutsche Bank und Siemens kooperieren mit Duke, Bertelsmann mit Harvard und Daimler-Chrysler mit einer ganzen Reihe von Business-Schools.
Duke und die London Business School haben zum Beispiel ein Pricing-Seminar organisiert, welches einer der Autoren dieses Textes leitete. Sowohl Amerikaner als auch Europäer nahmen daran teil. Die erlebte Gruppendynamik war eine deutliche Bereicherung für sämtliche Teilnehmer. Damit haben es die europäischen Unternehmen in der Hand, einen Vorsprung bei professionellem beziehungsweise lebenslangem Lernen zu realisieren, während sich die meisten amerikanischen Firmen bislang einem Investment in Partnerschaften mit Business Schools verweigert haben.
DEUTSCHE UNTERNEHMEN WERDEN DIE MACHT DER
BÖRSENWERTE SPÜREN
Welches sind nun die Konsequenzen für deutsche Unternehmen? Die erste und wichtigste: Deutsche Unternehmen sollten der Eroberung des amerikanischen Markts eine radikal höhere Priorität zumessen. Viele, selbst große Firmen sind in den USA nur schwach vertreten. Als Beispiele seien stellvertretend ThyssenKrupp, Preussag, Eon, RWE oder MAN genannt. Der Engpass für den Aufbau einer transatlantischen Position liegt dabei weniger in der Technologie oder im Management, hier hat Europa zumindest in seinen Kernbranchen aufgeholt und viel zu bieten. Die Hauptschwierigkeit besteht auf der "Kaufkraftseite", sprich beim Börsenwert. Hier sehen sich die meisten deutschen Unternehmen im internationalen Vergleich einer ungünstigen Situation gegenüber. Die Tabelle oben illustriert dies an ausgewählten Beispielen.
Aus der im internationalen Vergleich niedrigen Bewertung ergeben sich gleich mehrere Nachteile und Risiken:
- Ein unterbewertetes Unternehmen läuft Gefahr, zum Opfer einer feindlichen Übernahme zu werden.
- Unterbewerteten Unternehmen fehlt die Akquisitionswährung. Übernahmen erfolgen zunehmend nicht mehr per Barzahlung, sondern durch Aktientausch. - Inhaber von oder Aspiranten auf Aktienoptionen, dies sind vor allem Führungskräfte und andere Schlüsselpersonen, aber auch der Führungsnachwuchs und Absolventen empfinden ein unterbewertetes Unternehmen als unattraktiven Arbeitgeber.
FAZIT
Falls es deutsche Unternehmen in den nächsten Jahren nicht schaffen, ihre Börsenwerte hochzubringen, dann werden sie in der Tat in Transatlantica die zweite Geige spielen.
Prof Dr. Hermann Simon ist Chairman der internationalen Strategie- und Marketingberatung Simon, Kucher & Partners.
Frank Luby ist Senior Consultant bei Simon, Kucher & Partners.
http:// www.simon-kucher.com
 |