Vier mal fünf Regeln für Preisverhandlungen in Japan
Von Pawel J. Komender, Simon-Kucher & Partners
In wirtschaftlichen Krisenzeiten geraten Unternehmensgewinne immer stärker unter Druck. Zahlreiche Firmen versuchen, durch Kostenreduzierung ihre Ertragslage zu retten. Doch der Schlüssel zum Erfolg liegt ebenso auf der Umsatzseite, insbesondere beim Preis. Durch gut überlegte, geschickte Preisstrategien und -verhandlungen können Unternehmen auch in der Rezession ihr profitables Überleben sichern.
“Fukeiki", die Flaute - das Wort hört man in Japan seit etwa zehn Jahren immer wieder. In den Medien, in Privatgesprächen, bei Geschäftsverhandlungen. Die Verkäufer kennen es allzu gut. Sie müssen sich das Wort immer wieder anhören und als Argument für sinkenden Absatz und/ oder für weitere Preisnachlässe hinnehmen. Folge: sinkende Umsätze und damit auch sinkende Gewinne.
Gewinn = Preis x Verkaufsmenge – Kosten
Unternehmen haben nur drei Stellschrauben für die Gewinnsteuerung: Preis, Menge und Kosten. Oft konzentrieren sich die Manager, insbesondere in Zeiten der Rezession, auf den Kostenfaktor. Doch wie lange und um wie viel können die Kosten noch gesenkt werden? Es leuchtet ein, dass diese Strategie allein schnell in die Sackgasse führen kann.
Darüber hinaus tragen Kostensenkungen (insbesondere eine Senkung der Fixkosten) in der Regel längst nicht so viel zur Gewinnverbesserung bei wie eine aktive Preisstrategie. Dazu ein Beispiel (siehe Abbildung 1): Eine 10-prozentige Preiserhöhung (alle anderen Variablen: Verkaufsmenge, variable und fixe Kosten konstant) führt zu einer 100-prozentigen Gewinnsteigerung. Hingegen bringt eine 10-prozentige Verbesserung der variablen Kosten, der Verkaufsmenge oder der Fixkosten (alle anderen Variablen jeweils konstant) Gewinnerhöhungen von lediglich 60, 40 bzw. 30 Prozent. Das gewählte Zahlenbeispiel ist typisch für industrielle Produkte.
Wie kann man nun mit dem Argument "Fukeiki" fertig werden und bessere Preise durchsetzen? Auf Basis unserer Erfahrungen in Japan haben wir einige Regeln erarbeitet, deren Anwendung die Erfolgschancen bei Preisverhandlungen bedeutend steigern kann. Natürlich gelten viele dieser Regeln grundsätzlich auch in anderen Ländern, deshalb stellen wir die Besonderheiten des japanischen Marktes gezielt heraus.
1. Die Preis-Regeln
- Es lässt sich nicht vermeiden, während der Geschäftsverhandlung über den Preis zu reden. An erster Stelle sollte jedoch gerade in Japan der Wert für den Kunden, der Value-to-Customer, kommuniziert werden.
- Preiskonzessionen sollten in Schritte und einzelne Komponenten aufgesplittet werden. Japaner gehen selbst eher in inkrementalen statt radikalen Schritten vor.
- Preiskonzessionen mit dem geringsten Aufwand für den Anbieter sind zu bevorzugen, zum Beispiel Loyalitäts- oder Naturalrabatt statt reinem Preisrabatt. Da Japaner an langfristigen Geschäftsbeziehungen interessiert sind, kommen Loyalitätsrabatte gut an.
- Sollten Preiskonzessionen gemacht werden, sind Gegenleistungen anzustreben, z.B. höhere Abnahmemenge, Bündelung mit anderen Produkten, frühere Bestellung/Lieferung.
- Die Preisentscheidungskompetenz kann auf die Zentrale übertragen werden. Damit wird der Druck auf den Verkäufer reduziert und Zeit gewonnen. Der Verkäufer kommuniziert die Produkteigenschaften und den Value, lässt sich jedoch nicht auf Preisdiskussionen ein. Kundenwünsche diesbezüglich werden an die Zentrale weitergeleitet und später die Entscheidung dem Kunden mitgeteilt. Japaner sind gewohnt, dass die Zentrale mitredet und akzeptieren deshalb oft diese Vorgehensweise.
2. Die Value-Regeln
- Der Preis ist der Spiegel des Value. Ein adäquater Preis erfordert primär die effektive Kommunikation des Value. Value-Kommunikation ist in Japan besonders wichtig, da die Japaner tendenziell "wert-orientiert" sind.
- Durch das Angebot von Value-Eigenschaften soll die Vergleichbarkeit zu den Wettbewerbsprodukten reduziert werden. Das beinhaltet beispielsweise Produktfunktionen oder Anwendungsgebiete, die sich von denen der Konkurrenz deutlich unterscheiden. Japaner tendieren oft dazu, möglichst gleichartige Produkte gegenüber zu stellen und die preisgünstigste Alternative zu wählen. Durch die Differenzierung verliert bei der Wahl der Preis zu Gunsten anderer Kriterien an Bedeutung.
- Der Value sollte in mehrere Komponenten aufgesplittet werden. Diese Komponenten sind anschließend nacheinander (nicht zugleich) vorzustellen. In der Regel wird der Verkaufspreis des Produktes niedriger gesetzt als die Summe der einzelnen Komponenten. Der Kunde möchte genau wissen, wofür er sein Geld bezahlt und aus welchen Komponenten sich der Preis gegebenenfalls zusammensetzt.
- Materielle Values sind nicht immer effektiver als immaterielle Values. Kurzfristige Values können effektiver sein als langfristige Values. Dazu kann auch auf die Produkt- Lebenszyklus -Kosten eingegangen werden.
- Es ist herauszufinden, welchen Wert der Kunde den einzelnen Produkteigenschaften beimisst und dann entsprechend zu verhandeln. Japaner sind ausgeprägt markenbewusst. Daher ist insbesondere auf die Value-Eigenschaft einzugehen. In der Regel ergibt sich hier ein beachtliches Preis-Potenzial.
3. Die Persönlichkeits-Regeln
- Es geht nie um den Preis allein. Die Personen und ihre Beziehungen sind immer mit von der Partie. In Japan spielen die persönlichen Beziehungen für das Geschäft eine entscheidende Rolle. Das reflektiert sich auch im Preis.
- Der Verhandlungspartner wird sein Gesicht wahren wollen (mentsu). Der Verkäufer sollte ihm daher etwas geben, womit er prahlen und Verluste auf anderen Gebieten bewusst in Kauf nehmen kann. Es kann wirkungsvoll sein, als Gegenleistung für das Geschäft ein Gegengeschäft anzubieten oder zu akzeptieren (zum Beispiel den Kauf eines Produktes aus einem anderen Bereich des Kundenunternehmens). In Japan hat sich dafür sogar ein feststehender Begriff durchgesetzt: "Give-and-Take".
- Der Verkäufer sollte den Verhandlungspartner viel reden lassen. Je mehr er redet, desto eher wird er später den Preis akzeptieren. Die Verhandlungen mit japanischen Geschäftspartnern dauern in der Regel sehr lange. Dabei wird oft immer wieder über den gleichen Punkt diskutiert. Ab und zu kommt es zu längerem Schweigen. Der Verkäufer sollte geduldig sein und sich für die Verhandlungen die notwendige Zeit nehmen.
- Je mehr Zeit der Partner in die Verhandlungen investiert, desto wertvoller wird später das Geschäft für ihn sein. Da die Japaner besonders lange arbeiten, ist eine Zeitinvestition für sie besonders schwierig, dadurch aber auch entsprechend wertvoll.
- Es ist wichtig, die Preisentscheidungsträger beim Kunden zu kennen. Jeder dieser Entscheidungsträger muss mit den aus seiner Sicht relevanten Argumenten angesprochen werden. Für einen Techniker mögen bestimmte technische Eigenschaften des Produkts von Interesse sein. Für den Controller spielt die Wirtschaftlichkeit eine große Rolle. In Japan werden die Entscheidungen in der Regel durch einen Gruppenkonsens getroffen, daher ist es wichtig mit jedem einzelnen Entscheidungsträger eine Übereinstimmung herbei zu führen.
4. Die Wissens-Regeln
- Der Verkäufer muss genau wissen, was er erreichen will. Eine exakte Planung der Verhandlungen ist unverzichtbar: Was sind die Ziele? Wie sieht der Prozess aus?
- Generell gilt: Wer besser informiert ist, der gewinnt. Der Verkäufer muss über seinen Verhandlungspartner bessere Informationen haben als dieser über ihn. Japaner sind besonders neugierig und zugleich vorsichtig. Sie informieren sich oft im Detail über den Gesprächspartner.
- Eine genaue Kenntnis der Wettbewerbspreise muss vorhanden sein. Die japanischen Kunden sind besonders gut informiert. Sie kennen die Wettbewerbsprodukte und ihre Preise bis ins letzte Detail. Eine wirkungsvolle Argumentation ist nur möglich, wenn der Verkäufer mindestens den gleichen Wissensstand vorweisen kann.
- Die spezifischen Verhandlungsregeln einerseits und die allgemeinen Wirtschaftskenntnisse andererseits müssen perfekt beherrscht werden. Die japanischen Verhandlungspartner reagieren oft emotional. Der Verkäufer muss wissen, in welchen Situationen wie zu reagieren ist. In Japan spricht der Einkäufer oft nur unzureichend Englisch, der ausländische Verkäufer in der Regel kein Japanisch. Das ist eine ungünstige Situation. Am besten ist es in diesem Fall einen sprach- und industriekundigen "Go Between" mitzunehmen.
- Was zählt, ist die Wahrnehmung nicht die Realität. Es kann sein, dass ein Produkt eine bestimmte Eigenschaft besitzt. Es nutzt jedoch nichts, wenn diese Eigenschaft vom Verhandlungspartner, etwa auf Grund einer mangelhaften Kommunikation, nicht wahrgenommen wird. Dieses Risiko ist auf Grund der Sprach- und Kulturbarrieren ausgesprochen hoch. Entsprechend sorgfältig ist vorzugehen. Man sollte lieber einmal mehr nachfragen, ob eine Aussage wirklich verstanden wurde, als das Risiko des Nichtverstehens einzugehen.
Eine wirkungsvolle Anwendung dieser Regeln kann nur gewährleistet sein, wenn bestimmte Aufgaben im Vorfeld erledigt worden sind. Das heißt, zunächst muss der Value (der Wert für den Kunden) des Produktes oder der Dienstleistung für die spezifisch japanische Situation herausgearbeitet und auf dieser Basis der für Japan optimale Preis ermittelt werden. Anschließend müssen die entsprechenden Sales-Tools (Broschüren, Fallstudien, Beispielrechnungen, Photos etc.) erstellt beziehungsweise überarbeitet und die Vertriebsmitarbeiter geschult werden.
Der Value-to-Customer unterliegt zahlreichen japan-spezifischen Einflüssen (Wettbewerbsprodukte, Innovationen, meinungsbildende Aktivitäten, Umfeld, etc.) und sich ständig ändernden Präferenzen. Daher ist seine Ermittlung kein einmaliger Prozess. Vielmehr muss der Markt laufend beobachtet und der Value-to-Customer systematisch aktualisiert werden.
Der Preis ist der stärkste Gewinntreiber. Daher ist einer aktiven Preisstrategie besondere Bedeutung beizumessen. Die Durchsetzung auskömmlicher Preise, insbesondere in Zeiten der Rezession, gelingt nur, wenn bestimmte Preisverhandlungsregeln beachtet werden. Es handelt sich um die angeführten Preis-, Value-, Persönlichkeits- und die Wissens-Regeln. Eine wirkungsvolle Anwendung dieser Regeln setzt die systematische Ermittlung des Value-to-Customer und des optimalen Preises, die Erstellung zielführender Sales-Tools sowie eine entsprechende Vertriebspersonalschulung voraus.@
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