Money for value –
Der Preis zwischen Wert und Kostendruck
Mit differenzierter Preisgestaltung können Unternehmen Umsatzwachstum und höhere Gewinne erzielen und damit gleichzeitig ihren Shareholder Value steigern. Wichtig ist es, die einzelnen Valuetreiber zu verstehen und effektiv zu beeinflussen.
Es scheint, als hätte das Unternehmensziel der einfachen Gewinnmaximierung mehr und mehr ausgedient. Jedes Management, das etwas auf sich hält, will heutzutage den Shareholder Value maximieren. Der Begriff ist in vieler Munde, doch was verbirgt sich hinter dem Shareholder Value? Was treibt ihn, und wie kann seine Maximierung erreicht werden? Im Folgenden sollen anhand konkreter Fälle mögliche Wege zur Steigerung des Kundennutzens und damit zur Realisierung höherer Gewinne und höheren Wachstums aufgezeigt werden.
WAS IST VALUE?
In der modernen Management-Literatur werden Value Stocks, Value based-Pricing und Value Marketing-Ansätze diskutiert. Im Marketing spricht man dabei gerne vom Value-to-Customer und dem sogenannten Customer Lifetime Value. Auch die Ausrichtung des unternehmerischen Handelns orientiert sich zunehmend an einem Wertebegriff, dem Shareholder Value.
Selbst wenn die einzelnen Betrachtungsweisen des Value häufig in verschiedenen Zusammenhängen genannt werden, sind sie in Wahrheit doch eng verkettet: Value-to-Customer beschreibt z.B. den Nutzen, den ein Produkt oder eine Dienstleistung für den Kunden stiftet, was sich wiederum in der Zahlungsbereitschaft des Kunden ausdrückt. Aus Unternehmenssicht ist der Value-to-Customer eine Komponente des Customer Lifetime Value, des Wertes, den ein Kunde im Laufe seines Lebens für ein Unternehmen darstellt. Der Customer Lifetime Value selbst ist wiederum ein wichtiger Baustein des Shareholder Value und damit des Unternehmenswertes, der sich im Börsenwert widerspiegelt.
DEUTSCHE BÖRSENWERTE
Wie steht es um den Börsenwert deutscher Unternehmen? Vergleicht man deutsche Großunternehmen mit ihren amerikanischen Pendants, ergibt sich ein düsteres Bild (vgl. Abbildung 1).
Amerikanische Unternehmen, wie z.B. General Electric, Citigroup oder WalMart erreichen verglichen mit Siemens, Deutsche Bank oder Metro ein Vielfaches der deutschen Börsenwerte. Für diese Giganten wäre es somit ein Kinderspiel, ihre deutschen Konkurrenten zu schlucken. Dazu ist in der Regel eine Kapitalerhöhung von nur ca. 20 Prozent ausreichend. Ähnlich erging es Mannesmann bei der Übernahme durch das an der Börse wesentlich höher notierte Telekommunikationsunternehmen Vodafone Airtouch.
Hauptgrund der Übernahme war die Unterbewertung von Mannesmann.
WAS TREIBT DEN VALUE?
Noch bis vor wenigen Jahren galt die Gewinn- bzw. Renditemaximierung als die Zielfunktion. Nach einer Studie von Prof. Dave Ulrich von der Michigan State University wurden bis Anfang der 90er Jahre ca. 90 Prozent des Shareholder Values durch Gewinn und Rendite erklärt. Heute hingegen liefern diese Variablen nur noch 50 Prozent der Erklärung. Doch wer sind die neuen Wertetreiber? Soweit wir wissen, rücken das Unternehmenswachstum und das Verständnis der Unternehmensstrategien zunehmend in den Fokus der Bewertung. Diese Verschiebung der Wertetreiber zulasten des Gewinns erscheint wohlbegründet, denn Anleger und Analysten suchen eine Möglichkeit, um die Ursachen zukünftigen Erfolgs besser zu verstehen. Damit bestimmt letztlich eine Kombination aus Gewinn und Umsatz- bzw. Volumenwachstum den Shareholder Value.
Das Zusammenwirken der beiden Value-Treiber ist jedoch nicht unproblematisch wie die nachstehende Abbildung illustriert, denn Gewinn und Umsatz-/Volumenwachstum müssen gleichzeitig maximiert werden (vgl. Abbildung 2). Das aber wirft die Unternehmen in ein Dilemma: Zur Erzielung hoher Gewinne sind insbesondere hohe Preise geeignet. Diese bremsen jedoch das Wachstum eines Unternehmens. Soll hingegen das Wachstum beflügelt werden, empfehlen sich vergleichsweise niedrigere Preise, die wiederum zu Lasten des Gewinns gehen. Die Praxis zeigt, dass beide Strategien tatsächlich genutzt werden. So hat der Automobilkonzern Ford im US-Markt beispielsweise seine Gewinnsituation durch eine Hochpreisstrategie verbessern können, gleichzeitig mussten jedoch Marktanteile geopfert werden. Die Börse reagierte auf diesen Teilerfolg enttäuscht, da Ford ein ausreichendes Volumenwachstum vermissen ließ. Ein ähnliches Resultat erreichte DaimlerChrysler: Der deutsch-amerikanische Konzern konnte durch hohe Rabatte zwar das Wachstum und somit den Marktanteil erheblich steigern, der Gewinn blieb jedoch auf der Strecke. Auch diese Strategie fand an der Börse nur wenig Anerkennung.
WAS IST ZU PRÜFEN?
Um gleichzeitig den Gewinn und das Wachstum zu steigern, existieren verschiedene Wege, die jeweils auf das Umfeld und die spezifische Unternehmenssituation abgestimmt sein müssen und immer wieder neu zu prüfen sind. Zu diesen Wegen gehören:
- Nutzenorientierung, indem man einen Mehrwert anbietet.
- konsequentes Target Valuing bzw. Target Pricing.
- Mehrdimensionales Pricing, indem man die Transparenz minimiert und Kunden bindet.
- Aggressives Pricing, indem man konsequent zu Niedrigstpreisen anbietet.
All diese Ansätze beinhalten mehrere Pricing-Parameter. Eine Aufhebung des Dilemmas funktioniert daher nicht über eine einfache Preiserhöhung oder -senkung, sondern es ist mit größerer Raffinesse vorzugehen. Die Möglichkeiten hierzu sollen im Folgenden näher vorgestellt werden.
NUTZENORIENTIERUNG
Ein Fall überzeugender Nutzenorientierung ist die Mercedes-A-Klasse. Nach einer ersten Kalkulation wäre dieses Produkt normalerweise zu einem Preis unterhalb der 30 000 DM-Schwelle - beispielsweise für 29500 DM - eingeführt worden. Der Abstand zum Hauptkonkurrenten, dem VW Golf, hätte damit etwa 2 500 DM betragen. Eine Unsicherheit dieser Kalkulation lag allerdings in der Quantifizierung des tatsächlichen Produktnutzens für den Kunden. Eine umfassende Nutzenanalyse ergab, dass die Zahlungsbereitschaft der Kunden einen Preis von 31000 DM zuließ. Nutzentreiber waren dabei vor allem die Marke Mercedes sowie die Multifunktionalität des Fahrzeugs, die jedoch nur von einem Teil der Verbraucher hoch geschätzt wurde. Trotz des deutlich höheren Preises wurde eine Vollauslastung der Kapazitäten binnen eines Jahres prognostiziert und tatsächlich realisiert. Die Kapazitäten und damit die Absatzzahlen lagen bei 200 000 Einheiten in Europa. Der erhöhte Beitrag zum Shareholder Value ist damit leicht abzuschätzen.
Ein weiteres Beispiel für nutzenorientiertes Pricing betrifft ein Arbeitsschutz-Produkt des Herstellers 3M. Obwohl dieses Produkt einige überlegene Leistungsmerkmale aufwies und den starken Markennamen 3M trug, wurde es zunächst zu Wettbewerbspreisen verkauft. Erst eine Messung des Kundennutzens ergab dass der Markt für dieses Arbeitsschutz-Produkt eine Preiserhöhung in drei Stufen um 36 Prozent akzeptierte, gleichzeitig war der daraus resultierende Marktanteilsrückgang vernachlässigbar gering.
TARGET VALUING/COSTING
In der Praxis wird zur Preisbildung im Allgemeinen von den Stückkosten ausgegangen, auf die ein bestimmter Gewinnaufschlag erhoben wird. Beim Target Valuing/-Costing hingegen geht man vom Zielnutzen und von der Zahlungsbereitschaft des Kunden aus. Es ist ein "outside-in"Denken, bei dem unter Einbindung von Kundenwünschen und Marktgegebenheiten ein möglichst kostengünstiger Zielpreis ermittelt wird, der dann wiederum Beschaffenheit und Ausstattung des Produktes determiniert.
Der Transrapid bietet ein überzeugendes Beispiel für die Ermittlung eines Zielpreises und damit für die Festlegung von Zielnutzen und - kosten. So war u.a. für die Attraktivität des Transrapids zwischen Berlin und Hamburg die Frequenz der Züge maßgeblich. Diese wurde zunächst auf 10 Minuten festgelegt, wobei sich jedoch die Frage stellte, ob diese Frequenz sinnvoll war, oder ob es nicht besser wäre, eine geringere Frequenz zu wählen (vgl. Abbildung 2)?
Die Abbildung zeigt den Kundennutzen (Value) und die entstehenden Kosten bei verschiedenen Zug-Frequenzen. Dabei wird deutlich, dass das Verhältnis von Nutzen und Kosten bei einer Zug-Frequenz von 20 Minuten den größten Abstand misst und somit diese Frequenz die günstigste ist, zumal weder Kundenverluste noch eine Reduktion der Preisbereitschaft beim Kunden erwartet wurde. Die Einsparung betrug im Kapitalwert ca. 2 Milliarden DM. Damit galt es in diesem Beispiel letztlich nicht die "technisch machbare" Frequenz, sondern die unter Kosten-Nutzen-Aspekten optimale Frequenz zu realisieren. Das endgültige Scheitern des Transrapids zwischen Berlin und Hamburg aufgrund eines angeblichen Fehlbedarfs in der Finanzierung von 6 Milliarden DM wirkt insofern ein wenig skurril, denkt man z.B.an die Einnahmen aus der UMTS-Aktion in Höhe von rund 100 Milliarden DM.
Ein zweiter Fall des Target Valuing/Target Costing betrifft die Einführung einer Textilmaschine (vgl. Abbildung 3). Die Abbildung zeigt den Kundennutzen (Value) und die entstehenden Kosten bei verschiedenen Geräuschpegeln der Maschine. Ähnlich wie beim Transrapid wird auch hier deutlich, dass nicht der technisch geringstmögliche PremiumGeräuschpegel von 50 decibel, sondern der Geräuschpegel von 60 decibel aus Kundensicht der optimale ist. In diesem Fall wird somit ein Over-Engineering vermieden. Durch das deutlich geringere Kostenniveau des 60 decibel-Pegels im Vergleich zum 50 decibel-Pegel konnten signifikant Kosten gespart und durch eine angemessene Preissenkung die Wettbewerbsfähigkeit wiederhergestellt werden. Auf diese Weise wurde ein höherer Marktanteil erreicht und gleichzeitig der Gewinn gesteigert.
MEHRDIMENSIONALE PREISE
Beim mehrdimensionalen Pricing geht man auf mehrere Preiskomponenten über. Ein überzeugendes Beispiel für mehrdimensionales Pricing ist die Preissetzung bei Industriegasen (z.B. Stickstoff/Sauerstoff), deren Verkaufspreis aus zwei Komponenten besteht- einem Literpreis für das Gas und der Miete für die Gasflasche. Aufgrund dieses zweidimensionalen Preises sind Preisvergleiche nicht mehr so einfach möglich.
Wie Abbildung 4 zeigt, gelingt auf diese Weise bei unterschiedlichen Verbrauchs- bzw. Mietdauern eine erhebliche Preisdifferenzierung. Das mehrdimensionale Pricing für technische Gase führt in der Branche zu einer Umsatzrendite von mehr als 20 Prozent, was für derartige commodity-ähnliche Produkte eine völlig ungewöhnliche Profitabilität darstellt. Einen Unterfall des mehrdimensionalen Pricing stellt das nicht-lineare Pricing dar. Hierbei ist der Preis pro Stück nicht konstant, sondern variiert mit der abgenommenen Menge. Damit kann der Kunde selbst den Durchschnittspreis beeinflussen. Ein aktuelles Beispiel bietet die Kinokette Cineplex, bei der der zu zahlende Eintrittspreis mit zunehmender Zahl der Kinobesuche sinkt. So kostete traditionell jeder Kinobesuch $5,50. Dadurch, dass jedoch der erste Besuch eines Kinos innerhalb eines begrenzten Zeitraums dem Kunden einen größeren Nutzen stiftet als der zweite und dieser wiederum mehr als der dritte Besuch, bestehen entsprechend
unterschiedliche Preisbereitschaften. Dieses Phänomen nutzt das nicht-lineare Preissystem aus, indem der erste Besuch teurer verkauft wird als der zweite, usw. Kontrolliert wird das Ganze mit einer kostenlos ausgegebenen Karte. Auf diese Weise gelang es der Kinokette Cineplex, das Gewinnpotenzialbesser auszuschöpfen und gegenüber der Einheitspreisstellung einen um 37,7 Prozent höheren Gewinn zu erzielen. Der Durchschnittspreis lag nun bei $6.13 bei einem gleichzeitigen Anstieg der Zuschauerzahl um 22 Prozent. Damit gehen ein hoher Gewinn und ein hohes Wachstum erfolgreich Hand in Hand.
Einen anderen Fall für mehrdimensionales Pricing stellt die Preisbündelung dar. Dabei werden verschiedene Produkte nicht mehr separat mit jeweils eigenen Preisen angeboten, sondern zu einem "Paket" zusammengefasst und zu einem gemeinsamen Preis verkauft. Bei einem Projekt für den Automobilhersteller BMW wurden so jeweils Pakete von Sonderausstattungen gebildet, bei denen der Paketpreis etwa 21 Prozent unter dem Gesamtpreis der Einzelausstattungen lag. Mit Hilfe dieser Preisbündelung gelang es BMW, die Zahlungsbereitschaft der Kunden besser auszuschöpfen, indem "überschüssige" Zahlungsbereitschaft bei einem Ausstattungsmerkmal auf ein anderes übertragen wurde. insgesamt konnte dadurch eine wesentlich höhere Einbaurate und somit ein Mengenwachstum erzielt werden. Durch Kosteneinsparungen war zudem die Gewinnspanne höher, so dass der Gewinn insgesamt um 25 Prozent anstieg. Auch hier gehen Mengenwachstum und Gewinnanstieg erfolgreich Hand in Hand.
AGGRESSIVE PREISSTRATEGIE
Unternehmen mit dauerhaftem Erfolg bei aggressivem Pricing sind nicht so leicht zu finden. Ein Beispiel sind die Watami Restaurants in Japan, deren Preise dauerhaft ca. 25-30 Prozent unter denen der Konkurrenz liegen. Diese aggressive Preissetzung wird durch eine entsprechend günstige Kostenbasis ermöglicht. So werden beispielsweise ausschließlich Restauranträume in der 5. bzw. 6. Etage anstelle der wesentlich teureren Parterre-Lage angemietet und die entstehenden Kostenvorteile an den Kunden weitergegeben. Mit Hilfe dieser aggressiven Niedrigpreisstrategie sollen schnell große Absatzmengen mit niedrigen Stückkosten erzielt werden. Die Strategie ging bei den Watami Restaurants auf. Das Unternehmen konnte die Anzahl der Restaurants kontinuierlich steigern und eine in dieser Branche astronomische Kapitalrendite von 42 Prozent erzielen.
In ähnlicher Weise hebt sich die Fluggesellschaft Ryanair von ihren Wettbewerbern ab. Ryanair rechtfertigt ihre Niedrigpreise dadurch, dass sie die Leistungen auf die wichtigsten und dingendsten Kundenbedürfnisse reduziert. So existieren beispielsweise weder Frequent Flyer Programme noch gibt es einen Inclusive-Service an Bord. Darüber hinaus werden nur Direktflüge auf ausgewählten Strecken angeboten. Die sich daraus ergebenden Kostenvorteile werden in niedrigen Preisen an die Kunden weitergegeben. So liegt das Preisniveau der Ryanair ca. 50 Prozent unterhalb der Konkurrenz. Ziel dieser aggressiven Preisstrategie ist auch hier, schnell Massenmärkte zu erschließen und potenzielle Konkurrenten abzuschrecken. Die Strategie wurde für Ryanair zum Erfolg: Das Wachstum ist mit einer für die Branche gänzlich unüblichen Rate von ca. 25 Prozent pro Jahr in den letzten 6 Jahren spektakulär. Gleichzeitig konnte die Airline eine Umsatzrendite von 20 Prozent realisieren, so dass auch in diesem Beispiel ein hoher Gewinn mit einem hohen Wachstum einhergeht.
Generell ist daher davor zu warnen, ohne eine entsprechende günstige Kostenbasis mit niedrigsten Preisen dauerhaft Geld zu verdienen.
ERFOLGSVORAUSSETZUNGEN
Nachstehende Abbildung fasst die aufgezeigten Beispiele der unterschiedlichen Möglichkeiten zur Preisdifferenzierung zusammen. Diese Beispiele zeigen, dass durch raffinierte Vorgehensweise die gleichzeitige Erzielung von Umsatzwachstum und hohem Gewinn und somit eine Steigerung des Shareholder Value gelingt.
Was sind die Voraussetzungen für den Erfolg? Die erste Voraussetzung ist das Vorhandensein einer klar umgrenzten Strategie, d.h. einer eindeutigen Festlegung bezüglich einer Fokussierung des Unternehmens auf hohen Kundennutzen oder auf niedrige Kosten. Die gleichzeitige Verfolgung beider Ziele nach dem Motto "stuck in the middle" ist nicht erfolgversprechend. Die Erfahrung zeigt, dass für die meisten deutschen Unternehmen das Streben nach einem hohen Value-to-customer die günstigere Strategie ist. Das heißt nicht, dass für diese Unternehmen die Kostenseite von nun an unberücksichtigt bleiben kann. Auch hier gilt nach wie vor.- Zielnutzen und -kosten müssen grundsätzlich aufeinander abgestimmt werden.
Dennoch lässt sich oben beschriebene Strategie nicht allein über ein naives Pricing erreichen. Die Überlegenheit im Wettbewerb beginnt viel früher. Mit der Kenntnis komplexer Preisstrukturen einerseits und mit besserer Information andererseits, der Quantifizierung von Kundennutzen und Preiselastizitäten sowie mit der Ermittlung der Kostenbasis, welche insbesondere für Dienstleistungen oft große Schwierigkeiten bereitet. Ohne eine derartige qualitative und quantitative Basis und ohne die sichere Abschätzung der Auswirkungen von Preisänderungen auf Gewinn, Wachstum und Shareholder Value ist die gleichzeitige Erreichung eines hohen Umsatzwachstums und Gewinns nicht möglich.
ZUSAMMENFASSUNG
Ziel vieler Unternehmen ist es, den Börsenwert bzw. den Shareholder Value zu steigern, da sich - laut Theorie - im Aktienkurs die nachhaltige Gewinnfähigkeit eines Unternehmens widerspiegelt. In den vorstehenden Ausführungen wurden Gewinn und Umsatzwachstum als Treiber des Shareholder Value identifiziert. Um diese Treiber zu maximieren, benötigen die Unternehmen eine klare Pricingstrategie. Für die meisten deutschen Unternehmen kommt dabei nur eine Strategie des hohen Value-to-Customer in Frage, denn mit niedrigen Preisen lässt sich angesichts der vorherrschenden Qualitätsorientierung und der hohen Kosten nur äußerst schwer Geld verdienen.
Das Power Pricing stellt hier mit seinen Möglichkeiten zur Preisdifferenzierung ein extern effektives Instrument dar. Es umfasst mehr als naive, eindimensionale Pricingmaßnahmen. Power Pricing bedeutet vielmehr intelligente Preisstrukturierung. Zur erfolgreichen Anwendung benötigen Unternehmen Kenntnisse über komplexe Preisstrukturen, bessere Information und eine darauf ausgerichtete Organisation zur Umsetzung des Power Pricing. Das Marketing muss sich wesentlich stärker als bisher mit dem Shareholder Value befassen. Das Marketing spielt häufig deshalb eine untergeordnete Funktion, weil sein Beitrag zum übergeordneten Shareholder Value-Ziel unklar bleibt. Ziel muss sein, die Valuetreiber zu verstehen und einen effektiven Einfluss des Marketing auf diese Faktoren zu realisieren.
Autor:
Prof. Dr. Hermann Simon
ist Vorstandsvorsitzender von
Simon-Kucher & Partners
Strategy & Marketing Consultants mit Büros in Bonn,
München, Cambridge (USA), Paris, Wien, Zürich
und Tokio
hsimon@simon-kucher.com
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