Der Fusion folgt die Konfusion Von Michael Laker
Nur etwa die Hälfte der Firmen-Fusionen läuft erfolgreich ab. Der Hauptfehler: Gemeinsames Marketing und Vertrieb werden vernachlässigt. Unternehmensberater Michael Laker stellt Erfolgsfaktoren bei Fusionen heraus.
Die Vertriebs- und Marktneuausrichtung baut letztend-lich auf vier auszuge-staltenden ganz entscheidenden Säulen auf:
- Strategische Zielsetzung/eigenes Selbstver-ständnis
- Kundenstruktur und Anspruch in der Region
- Marketing-Mix und Organisation
- Unternehmenskultur
Mit dem Zusammenschluss mehrerer Unternehmen wird erstens auch die strategische Zielsetzung und das eigene Selbstverständnis neu ausgerichtet werden müssen. Beispiele sind die Aufnahme neuer Angebote im Bereich Multi Utility, neuer Stellenwert von Kundengewinnungsaktivitäten oder aber ein offen-siverer Kommunikationsauftritt. Häufig wird die Strategie nicht explizit neu formuliert und angegangen, sondern in alten Konventionen der ursprünglichen Unternehmen weitergelebt.
Zum Zweiten hat sich durch die neue regionale Ausdehnung sowohl die Kundengruppenstruktur ge-ändert als auch der eigene Anspruch in der Region. Die konsequente Ausrichtung auf die neue Zielseg-ment-verteilung wird jedoch nur selten berücksichtigt und der Anspruch in der Region nur unzureichend in ent-sprechende Markterfolge umgesetzt.
Drittens treffen durch Unternehmenszusammenschlüsse fast immer entgegen-gesetzte Ausrichtungen im Marketing-Mix aufeinander. So beobachten wir sehr häufig zum Teil extrem unterschiedliche Preis-strukturen und –niveaus. Der Stellenwert von Dienst-leistungen, weiteren Medien, aber auch spezifische Vertragsbestandteile treffen nur auf ein Unternehmen zu und sind mit dem bzw. den anderen Unternehmen abzugleichen. Diese Anpassungs-mechanismen sind keineswegs trivial und haben zum anderen enorme Ergebniswirkungen. Darüber hinaus muss bei dem kommunikativen Auftritt vielfach ein völliger Neuanfang gemacht werden. Die Auffassungen über die Ausgestaltung gehen jedoch nur selten in eine Richtung. Schlussendlich folgt die Vertriebs- und Marketingorganisation oft jeweils ganz unterschied-lichen Prinzipien. Funktionale Einteilung hier, eine eher spartenorientierte Ausrichtung dort. Da mit der Harmonisierung der Organisation gleichzeitig auch personelle Konsequenzen verbunden sind, ist dies das Nadelöhr, durch das "das Kamel getrieben" werden muss.
Viertens gibt es nur selten fusionierende Unternehmen mit einer einheitlichen Unternehmenskultur. Gerade an diesem Punkt scheitern Zusammenschlüsse, weil diese sogenannten weichen Faktoren vom Management unterschätzt werden. Dabei bietet die offensive Neuausrichtung in der Marktbearbeitung einen motiva-tionssteigernden Transmissonsriemen auch zur Ver-änderung der Unternehmenskultur. Reine "Kultur-Workshops", Einzelgespräche oder Teambildungs-maßnahmen bringen unserer Erfahrung nach nur wenig, wenn damit nicht neue nach außen gerichtete Ziele und Inhalte verbunden sind. Der Neuausrichtung in der Marktbearbeitung und im Vertrieb nach Unternehmens-zusammenschlüssen kommt somit eine Schlüsselrolle bei der genannten Neupositionierung zu. Wird dieses nicht professionell angegangen, sind ein diffuser Außenauftritt, erhebliche Gewinneinbußen und eine demotivierte Mannschaft die unmittelbaren Folgen. Im Zuge der vielschichtigen Integrations-aufgaben ist hiermit kein Nebenkriegsschauplatz, sondern einer der ganz entscheidenden Hebel für den Erfolg von Unternehmensfusionen angesprochen.
Um Fehler bei Unternehmenszusammen-schlüssen zu vermeiden, lohnt ein Blick in die junge Geschichte bisheriger Fusionen von Energieversor-gungsunternehmen. Dazu sollen gerade die bisher gemachten Fehler einmal kursorisch aufgelistet werden. Nur so besteht die Möglichkeit, genau diese Fehler bei den vielen noch ausstehenden Fusionen zu vermeiden. Was sind also die pitfalls?
Ein eindeutiger und verantwortlicher Integrator, Entscheider und Moderator für Marktfragen fehlt häufig. Im Ergebnis kommen faule Kompromisse heraus. Machtfragen dominieren in diesen Fällen die inhaltlichen Entscheidungen, wie z.B. neue Preisstrukturen, Organisationsfragen etc. Die Sachthemen werden dann zu Stellschrauben, um persönliche Ziele zu erreichen.
Vielfach wird das Pferd von hinten aufgezäumt und Diskussionen um die Organisation auch in Vertrieb und Marketing dominieren die strategische und inhaltliche Neuausrichtung.
Die Zielsetzung der Fusion wird zwar häufig formuliert und verabschiedet, jedoch nicht über ein entsprechendes Vertriebs-/Marketing-konzept umgesetzt. D.h. hier fehlt die Verbindung zwischen überge-ordneter Unternehmensstrategie und den jeweiligen Bereichs-konzepten.
Die Chance zu einer grundsätzlichen neuen Marktpositionierung wird vielfach nicht genutzt. Dagegen dominiert bei Entscheidungen entweder das eine oder das andere alte System. Das "Ich-bin-besser-Prinzip" als Ausdruck der eigenen Stärke steht über der emotionslosen nüchternen inhaltlichen Betrachtung.
Gerade bei Vertriebs-/Marketingfragestellungen fehlt das Mittelmaß zwischen quantitativ fundierter Entscheidungsgrundlage und unter-nehmerischer Bauchentscheidung, es dominieren vielmehr entweder Sicher-heitsbestrebungen oder Schnelligkeitsansprüche. Die Folgen sind Ent-scheidungsstaus oder operative Hektik.
Gerade während der Konzeptphase herrscht auf der Arbeitsebene eine nicht unerhebliche Orientierungslosigkeit vor. Dies ist die Folge davon, dass kleine Arbeitsteams abgeschottet von der Organisation die Unternehmensneu-aus-richtung erarbeiten, während der Rest in den alten Strukturen weiter macht, aber genau weiß, dass sich in naher Zukunft massive Änderungen ergeben, von denen Sie maßgeblich betroffen sein werden. Internes Chaos und äußere Lähmung sind die unmittelbaren Resultate.
Diese Liste ließe sich nahezu beliebig fort-setzen. Aber auch aus diesen wenigen Punkten wird ersichtlich, dass die Bedeutung der Neu-positionierung einerseits und die Umsetzung in der Realität andererseits häufig diametral ent-gegengesetzt sind. Die marktstrategische Neu-ausrichtung kann also nur gelingen, wenn die damit verbundenen Aufgaben gezielt und bewusst und mit der nötigen Professionalität angegangen werden.
Dr. Michael Laker ist Senior Partner der Unternehmens-beratung SIMON - Kucher & PARTNERS Strategy & Marketing Consultants GmbH in Bonn.
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