Intelligente Preis- und Dienstleistungspolitik
Maßnahmen zur Vermeidung von Preiskriegen
Michael Laker und Stefan Herr, Bonn*
Zur Vorbereitung auf die anstehende Liberalisierung muß eine Neuausrichtung der EVU schnellstmöglich erfolgen. Reine Kostensenkungsprogramme sind dabei nur der erste Schritt, um für den Wettbewerb fit zu werden. Weitere Schritte müssen folgen. Hierzu zählt die strategische und marketingorientierte Ausrichtung des Unternehmens auf den Wettbewerb. Zahlreiche empirische Studien zum EVU-Markt kommen zwar zu dem Ergebnis, daß aus der Sicht des Kunden der Preis einen hohen Stellenwert einnimmt. Ein wettbewerbsorientierter Preis ist notwendig, reicht aber zum erfolgreichen Überleben im Wettbewerb alleine nur bei überlegener Kostenführerschaft aus. Die negativen Auswirkungen eines reinen Preiswettbewerbs (Luftfahrt) sowie die Lehren aus ''intelligenten'' Branchen (Mineralöl-, Zigarettenindustrie), die dies vermeiden, zeigen die vielfältigen Entwicklungsmöglichkeiten auch für den Energie-Wettbewerbsmarkt auf.
Die in anderen Branchen bekannten und erprobten Instrumente des Marketing-Mix ''Preis, Kommunikation, Vertrieb und Produkt/Dienstleistung'' wurden und werden auch aktuell - bedingt durch den bisher regulierten Markt in der deutschen Stromwirtschaft - kaum genutzt. Die Kommunikationspolitik war meist auf die Öffentlichkeitsarbeit beschränkt. Die Preise orientierten sich an den Kosten und unterlagen weitgehend der Genehmigung. Der Vertrieb bestand aus den Elementen Beratung und Verteilung, ein echter Vertrieb fand bisher nicht statt. Die Produkt-/Dienstleistungsgestaltung erfolgte primär unter technischen Gesichtspunkten.
In Zukunft müssen die Kundenanforderungen und ihre Befriedigung vor dem Hintergrund von expliziten Kosten-Nutzen-Gegenüberstellungen in den Mittelpunkt des Denkens und Handelns der Energieunternehmen rücken.
Bittere Lehren aus der Luftfahrt
Innerhalb von vier Jahren (1989 bis 1992) haben die westlichen Luftfahrtunternehmen einen Verlust von 16 Mrd. US-$ eingeflogen. Dieser Verlust ist höher als der kumulierte Gewinn seit dem Erstflug der Gebrüder Wright im Jahre 1908. Hemjö Klein, Mitglied des Vorstandes der Deutschen Lufthansa AG, bezeichnet diese Entwicklung als einen ''gruppendynamischen Selbstmordversuch einer ganzen Industrie''[1]. Die US-amerikanischen Luftfahrtunternehmen stellten Anfang der neunziger Jahre nur den Preis und den Marktanteil in den Mittelpunkt ihrer Aktivitäten. In der Folge versuchten die Wettbewerber durch rapide Preissenkungen und unausgereifte Rabattsysteme ihren Marktanteil auszuweiten. Da jede Preissenkung jedoch durch einen entsprechenden Gegenschlag der Konkurrenten beantwortet wurde, konnte nie ein dauerhafter Wettbewerbsvorteil realisiert werden. Die dramatischen Ergebnisse dieses Preiskrieges sind bekannt.
Beispiele für ''intelligente'' Branchen
''Intelligente'' Branchen sind dadurch charakterisiert, daß die Unternehmen zwar ihre eigenen Ziele verfolgen, jedoch gleichzeitig eine Erosion der Struktur der Branche möglichst verhindern. Eine weniger ''intelligente'' Branche besteht hingegen aus Wettbewerbern, die den Preiswettbewerb überbetonen - bei gleichzeitiger Vernachlässigung anderer Marketing-Mix-Instrumente - und dadurch sowohl individuell als auch gesamt nur geringe Gewinne erzielen. Hierzu zwei Beispiele:
1. Zigarettenindustrie: Hier kann von einem Paradebeispiel für eine ''intelligente'' Branche gesprochen werden. Bereits in den zwanziger Jahren haben die größten amerikanischen Zigarettenhersteller ihre gegenseitige Abhängigkeit erkannt und eine Art Branchengewinnmentalität entwickelt. Untersuchungen stellen eindrucksvoll dar, daß die durchschnittlichen Endverbraucherpreise für Zigaretten zwischen 1982 und 1992 um jährlich rund 10% gestiegen sind. Der Marktführer Philip Morris erzielte 1992 bei einem Umsatz von 9,9 Milliarden Dollar ein Betriebsergebnis von 5,2 Milliarden Dollar [2].
2. Mineralölindustrie: Innerhalb einer Region sind kaum Preisunterschiede zwischen den einzelnen Tankstellen zu beobachten. Da Preisabsprachen kartellrechtlich verboten sind, bedienen sich Unternehmen ''kluger'' Branchen dem Hilfsmittel des ''Signaling''. Philip Morris kündigt beispielsweise eine Erhöhung der Zigarettenpreise über die Presse an und begründet diese Entscheidung z.B. mit der gestiegenen Tabaksteuer. Wettbewerber, wie BAT oder Reemtsma, signalisieren einige Tage später über die Presse ihre ''Zustimmung'' und kündigen ebenfalls notwendige Preiserhöhungen an.
Jeder Autofahrer kennt dieses Verhalten auch aus der Mineralölindustrie. Weniger intelligente Wettbewerber würden hingegen die Preise nicht erhöhen, vielleicht sogar senken. Marktanteilsverluste eines Wettbewerbers würden in eine Preissenkungsspirale führen. Das Ergebnis: Die Marktanteile pendeln sich in etwa auf dem ursprünglichen Niveau ein, die Branchenrendite und damit die Renditen aller Wettbewerber sinken jedoch dramatisch. Intelligente Branchen haben diesen verhängnisvollen Zusammenhang erkannt und nutzen andere Marketinginstrumente, um eine Differenzierung von der Konkurrenz zu erzielen, wie beispielsweise der Standortwettbewerb im Tankstellengeschäft oder die massiven Imagekampagnen von Zigarettenherstellern.
Parallelen zwischen Energieversorgung und Luftfahrt
Was im Luftverkehr schon Vergangenheit ist, steht der Energiebranche noch bevor: Die Konfrontation mit dem Wettbewerb. Die Erfahrungen der Luftfahrtindustrie sollen als Beispiel dienen, um im Zuge der Liberalisierung des Energiemarktes Fehler zu vermeiden. Zu einem Vergleich beider Branchen werden je vier angebots- und nachfrageseitige Faktoren herangezogen, die sowohl für die Luftfahrtbranche als auch für den EVU-Markt gelten und das Entstehen von Preiskriegen begünstigen.
Angebotsfaktoren:
- hoher Fixkostenblock,
- Notwendigkeit der Kapazitätsauslastung,
- Nichtlagerbarkeit der Güter und Dienstleistungen,
- geringe Möglichkeiten zur Kapazitätsanpassung.
Nachfragefaktoren:
- hohe Preiselastizität der Kunden,
- noch geringe Markentreue der Kunden,
- gesättigter Markt,
- Bildung von Einkaufskonzentration.
Sowohl in der Luftfahrt als auch im Energiebereich sind hohe Fixkosten, bedingt durch die Flugzeuge bzw. den Kraftwerkspark die Regel. Folglich besteht das Ziel jedes Wettbewerbers darin, eine hohe Auslastung der Kapazitäten zur Deckung der Fixkosten zu erreichen. Unbesetzte Sitzplätze eines Flugzeuges, das bereits in der Luft ist, führen dazu, daß die Chance zum Verdienst unwiederbringlich verschenkt wurde. Ähnlich verhält es sich mit der elektrischen Energie: Die Nichtlagerbarkeit von elektrischer Energie verstärkt auf der Anbieterseite den Wunsch nach der Ausschöpfung der bestehenden Kapazitäten. Bei zu erwartenden geringen Steigerungen der Stromnachfrage, wird die Branche auch in Zukunft mit Überkapazitäten zu kämpfen haben, da der Abbau von Erzeugungskapazitäten nicht zu erwarten ist. Diese vier Angebotsfaktoren münden bei einem ausschließlichen Einsatz des Preises in einen ruinösen Wettbewerb, wenn keine weitere Differenzierung von den Wettbewerbern erfolgt.
Die vier nachfrageseitigen Faktoren - hohe Preiselastizität der Kunden, geringe Markentreue, Marktsättigung und Bildung von Einkaufskonzentrationen - können ebenfalls zu einem Preiskrieg führen. In einem liberalisierten Markt spielt der Preis, zumindest am Anfang, eine sehr wichtige Rolle. Verstärkt wird dies durch die bisher geringe Nutzung von Instrumenten zur Kundenbindung, zur Differenzierung von der Konkurrenz und zur Bildung eines Markenimages.
Die Existenz eines gesättigten Marktes, verbunden mit den bestehenden Überkapazitäten, wird vermutlich zu deutlichen Preiszugeständnissen seitens der EVU führen. Preissenkungen von 20% bis 30% sind insbesondere für die mittelständische Industrie zu erwarten, während die Größtkunden bereits heute kundenindividuelle Verträge mit den entsprechenden Rabatten besitzen. Die Preiserosion wird noch verstärkt durch eine dramatisch steigende Einkaufsmacht von filialisierten Unternehmen, Einkaufsgemeinschaften und international operierenden Stromhändlern. Lange vor der Marktöffnung müssen somit adäquate Strategien zur Neukundengewinnung und Kundenbindung entwickelt werden.
Erfahrungen aus anderen Märkten lehren, daß derart ungünstige Faktoren zu Preis- und Überlebenskämpfen zwischen den Anbietern führen können.
Lösungsweg: Differenzierung in Produkt, Preis, Kommunikation und Vertrieb
Möglichkeiten der Vermeidung eines reinen Preiswettbewerbs
Erforderlich wird das Ausbrechen aus der Vergleichbarkeit, um nicht dem reinen Preiswettbewerb ausgeliefert zu sein. Neben dem Preis werden vor allem Maßnahmen zur Differenzierung von den Wettbewerbern von entscheidender Bedeutung. Der erste Schritt besteht in einer Aufteilung des heterogenen Gesamtmarktes in verschiedene homogene Teilsegmente. Diese Teilsegmente stellen unterschiedliche Anforderungen an ein EVU und müssen mit segmentspezifischen Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Vertriebskonzepten bearbeitet werden.
Die fundamentale Bedeutung einer Differenzierungsstrategie wird durch Abbildung 1 illustriert. Ein hohes Preisniveau kann nur durch ein hohes Differenzierungsniveau erzielt werden. Strom kann als Commodity - in Anlehnung an die Discounter im Lebensmittelhandel - ohne ''Schnick-Schnack'' verkauft werden, wobei die Austauschbarkeit der Anbieter enorm hoch und deshalb das Preisniveau niedrig sind. Andererseits kann Strom mit zusätzlichen Attributen gespickt werden, um eine Differenzierung von den Wettbewerbern zu erzielen. Erst dann lassen sich höhere Preise realisieren.
Alle bereits anfänglich erwähnten Marketing-Mix-Instrumente eignen sich zur Differenzierung von den Wettbewerbern. Dies wird im folgenden erläutert.
Der Preis als Kundenbindungsinstrument
Eine stärkere Flexibilisierung der Verträge in Kombination mit modulartigen Bausteinen führt zu einer wesentlich besseren Befriedigung der Kundenbedürfnisse. Die Versicherungsbranche praktiziert diese modulartige, kundenindividuelle Aufbauweise beispielhaft. Jeder Vertrag wird auf die Bedürfnisse des Kunden zugeschnitten, indem verschiedene Bausteine, wie Laufzeit, Geschlecht, Versicherungshöhe, Alter und Sondervereinbarungen miteinander verknüpft werden. Erfolgversprechend sind für die EVU-Branche Vertragslaufzeiten von wenigen Monaten bis hin zu mehreren Jahren sowie die entsprechende laufzeitabhängige Preisgestaltung. Stärkere tageszeitliche und saisonale Preisdifferenzierungen sind Ansatzpunkte, um bestimmte Kundengruppen zu binden. Beispielsweise treten bei Ferienhotels und Ackerbaubetrieben saisonale Stromspitzen auf, die durch eine kundenorientierte saisonale Preisgestaltung abgedeckt werden. Die Kombination der reinen Stromlieferung mit optionalen Dienstleistungen, führt zur Bildung von Paketpreisen. Durch dieses ''Strom-Plus'' wird die Wertschöpfung pro Kunde erhöht und eine stärkere Verzahnung mit dem Kunden erzielt. Auch im Bereich Risikomanagement lassen sich innovative Instrumente, wie Optionen, Futures und Forwards, bei bestimmten Kunden plazieren.
Die Gemeinsamkeit aller Maßnahmen besteht in dem Ziel: Weg vom vergleichbaren kWh-Pricing hin zu einem kunden- und nutzenorientierten Pricing.
Kommunikationspolitik ist weit mehr als nur Werbung
Die bisherige Kommunikationspolitik der Energieversorgungsunternehmen ist gekennzeichnet durch ein reaktives Verhalten: Kernkraftwerke, Behördenimage und Monopolstellung waren die Gründe für die zurückhaltenden Kommunikationsaktivitäten. Dieser Hintergrund muß auch in Zukunft beachtet werden, stellt jedoch letztlich nur den Rahmen für eine neue und aktive Kommunikation dar [3]. Inhalte der künftigen Kommunikationsstrategie sollten neben neuen Dienstleistungen, Produkten und Preise, vor allem die Schaffung eines Markenimages sein.
Die Mineralölbranche soll hier als Beispiel herangezogen werden. Konzerne, wie Aral, Esso und DEA, haben starke Markenimages geschaffen. Weitere Branchen - Automobilindustrie, Konsumgüterhersteller oder Maschinenbau - illustrieren den Wert einer Markenpolitik. McDonald's, Coca-Cola und Disney sind die stärksten Marken der Welt und können aus dieser Stellung höhere Preise und Marktanteile erzielen [4]. Rund 10% des Autopreises von Mercedes-Benz und BMW, den beiden stärksten deutschen Marken, resultieren aus dem Markenimage. Auch für die Energieversorgungsunternehmen ist die Markenpolitik ein ''heißes Eisen'', dem man sich mit hoher Priorität widmen sollte. Markenpolitik kann als Dachmarken- oder auch als Produktmarkenstrategie aufgebaut werden. Die Telekom, als Ex-Monopolist, hat bewiesen, zu welchen Erfolgen eine intelligente Markenpolitik führt. Heute wird die Telekom mit dem pinkfarbenen T, nicht aber mit der gelben Post assoziiert. Unter der erfolgreichen Dachmarke des T, schlüpfen Produktmarken, wie die T-Card oder die T-Box. Wie erfolgreich die Markenpolitik der Telekom ist, beweist auch die jüngste Imagestudie des Managers Magazins. 2500 befragte Manager bewerteten den Bonner Telekommunikationsriesen deutlich besser als vor 2 Jahren. Unter den 100 größten deutschen Unternehmen wurde ein fulminanter Sprung von Platz 100 auf 39 realisiert [5].
Der alte Trugschluß, daß Kommunikationspolitik mit Werbung gleichgesetzt wird, muß endlich beseitigt werden. Zur Kommunikation gehören neben der Werbung u.a. die Bereiche Öffentlichkeitsarbeit, Messebesuche, Unternehmenskommunikation, Sponsoring und Direktmarketing. Einige Beispiele aus der EVU-Branche: Ruhrgas setzt vermehrt die Instrumente Kultur- und Sportsponsoring ein [6]. Thyssengas ist der Trikotsponsor des MSV Duisburg. PreussenElektra startete 1997 eine großangelegte Imagekampagne in Printmedien, Kino und Fernsehen. RWE Energie setzt den Umwelttarif auch als PR-Instrument ein. Die PESAG streut koordiniert Pressemitteilungen, veröffentlicht Fachartikel und stellt den Kunden eine Mappe mit Presseveröffentlichungen und Fachartikeln zur Verfügung.
In Zukunft kommt es darauf an, die Vielzahl der Kommunikationsinstrumente sehr viel stärker zu nutzen als bisher. Dabei ist zu beachten, daß alle Maßnahmen aufeinander abgestimmten werden, um die Wirkung der einzelnen Instrumente zu optimieren.
Produkte und Dienstleistungen rund um den Strom
Da Strom als ''Non-Produkt'' kaum zu verändern oder zu verbessern ist, stellen alle Dienstleistungen rund um das Kernprodukt mögliche Differenzierungsinstrumente dar. Im Rahmen der Produkt-/Dienstleistungspolitik muß berücksichtigt werden, daß nicht alle Kunden an den Angeboten das gleiche Interesse aufweisen. Einerseits gibt es Kunden, die nur an der reinen Stromlieferung interessiert sind, andererseits existieren Kundensegmente, die durch ergänzende Dienstleistungen angesprochen werden können. Insbesondere Groß- und Größtkunden sind an massiven Preissenkungen interessiert und vergleichen die Strompreise mit den Kosten einer Eigenerzeugungsanlage. Um diese Kunden nicht zu verlieren, setzt RWE Energie vermehrt Komplettangebote ein. Durch den Bau und Betrieb von Kundenanlagen (z.B. RWE Energie AG für BASF AG und Adam Opel AG) werden Kundenbindung und die langfristige Verzahnung mit der Wertschöpfungskette des Kunden realisiert. Auch Paketangebote, die die Strom- und Erdgaslieferung aus einer Hand umfassen, stoßen bei den Kunden auf enorm hohes Interesse. Rund zwei Drittel der Industriekunden, nennt RWE Energie als relevante Größenordnung [7].
Alle Zusatzleistungen lassen sich drei Kategorien zuordnen. Die erste Kategorie umfaßt alle Dienstleistungen, die kostenlos angeboten werden sollen und zum Kerngeschäft zählen (z.B. die Tarif- und Vertragsberatung). Für eine zweite Kategorie von Dienstleistungen besteht seitens der Kunden zwar Interesse, aber keine Preisbereitschaft. Diese sollten nur selektiv angeboten werden, wenn sie das Kerngeschäft stützen, ansonsten ist eine Reduzierung oder Trennung von diesen Aktivitäten anzuraten. Die dritte und interessanteste Art von Dienstleistungen ist charakterisiert durch die Merkmale hohes Interesse und Preisbereitschaft seitens der Kunden. Hierzu zählen alle Dienstleistungen, die eine tiefgehende Analyse und Optimierung der Energieverbräuche und -bezugskosten zum Inhalt haben, wie z.B. energetische Ist-Analysen [8]. Komplettangebote, Wärme- und Kälte-Contracting sowie Gebäudemanagement sind weitere Dienstleistungen, die in diese Kategorie fallen. Die Identifikation erfolgversprechender sowie die bewußte Trennung von unrentablen Dienstleistungen, eröffnen bei entsprechender Vermarktung ungeahnte Potentiale zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen.
Mit ''aktivem'' Vertrieb zum Erfolg
In wettbewerbsintensiven Branchen stellt der Vertrieb die Speerspitze des Unternehmens dar. Insbesondere bei absoluten Commodities, wie beispielsweise Versicherungen oder auch Strom und Erdgas, ist ein schlagkräftiger Vertrieb mit motivierten, gut ausgebildeten und leistungsorientiert bezahlten Mitarbeitern der Erfolgsgarant. Ein liberalisierter Energiemarkt unterscheidet sich in dieser Beziehung in keinerlei Weise von anderen Märkten. Neben dem technischen Know-how sind neue Anforderungen zu erfüllen. Hierzu zählen u.a. Verhandlungsgeschick, Verkäufermentalität, Entscheidungsfreudigkeit und aktive Akquisition. Würth, der Weltmarktführer für Verbindungselemente, hat die Bedeutung des Außendienstes 1993 eindrucksvoll unter Beweis gestellt. Die Mitarbeiterzahl wurde im Innendienst um 6% verringert und gleichzeitig der Außendienst um 7% erhöht. Das Betriebsergebnis stieg daraufhin um 50%.
Da für die Bearbeitung der verschiedenen Kundensegmente Branchen-Know-how eine der zentralen Voraussetzungen im gewerblich/industriellen Bereich ist, muß die Vertriebsmannschaft stärker kundengruppenorientiert strukturiert werden. Dazu gehört die Einführung eines Key-Account-Managements wie auch von Branchen-Teams. U.a. sind folgende Aufgaben zu lösen:
- Reorganisation des Vertriebs (z.B. Einrichtung von Branchenkompetenz-Centern),
- Schulung der derzeitigen sowie Gewinnung neuer Vertriebsmitarbeiter aus wettbewerbsintensiven Branchen,
- Einteilung der Kunden in verschiedene Kategorien und Ableitung entsprechender Maßnahmen (z.B. Besuchshäufigkeit, Mailingaktionen und Einladung zu Informationsveranstaltungen in Abhängigkeit von der Branche und Kategorie),
- Innovative Vertriebsaktivitäten (z.B. Stromhandel) und -kanäle (z.B. Internet).
Insgesamt ist der Vertrieb personell deutlich aufzustocken - sowohl qualitativ als auch quantitativ.
Empfehlungen
Die Vielzahl der Aufgaben und die schwindende Zeit bis zur Liberalisierung des Strommarktes stellen große Herausforderungen an die Energieversorgungsunternehmen dar, die schnellstens anzugehen sind, denn in jedem Markt gibt es zwei Kategorien von Unternehmen:
1. Unternehmen, die etwas verändern.
2. Unternehmen, die sich wundern, was sich alles verändert.
Für ein erfolgreiches Agieren in einem Wettbewerbsmarkt sollte jedes EVU alles daransetzen, zur ersten Kategorie zu gehören. Hierzu die folgenden Empfehlungen:
- Vermeidung eines reinen Preiswettbewerb seitens der Energieversorgungsunternehmen, um nicht in eine ähnlich prekäre Situation wie die Luftfahrt zu gelangen;
- Stärkere Nutzung von ''intelligenten'' Preisdifferenzierungsinstrumenten und Flexibilisierung der Vertragsgestaltung;
- Ausweitung der Kommunikation und Integration der verschiedenen Kommunikationsinstrumente zum Aufbau von Unternehmens- und Produktmarken;
- Kritische Bewertung alter und Entwicklung neuer erfolgversprechender Produkte und Dienstleistungen, die nahe am Kerngeschäft sind;
- Entwicklung eines aktiven Vertriebs durch Integration branchenfremder Marketing- und Vertriebsprofis sowie Schulung des heutigen Personals.
Literatur
[1] Luftverkehr und Wettbewerb, Klein, H.; Elektrizitätswirtschaft, Jg. 96 (1997), Heft 15, S. 787 - 793.
[2] Profit durch Power Pricing: Strategien aktiver Preispolitik, Simon, H.; Campus Verlag, 1997.
[3] Marketing unter Strom, Laker, M.; Elektrizitätswirtschaft, Jg. 94 (1995), Heft 25, S. 1712-1718.
[4] Wenig ruhmreich, Tödtmann, C.; Wirtschaftswoche, 21.11.96, S. 159.
[5] Die Markenmacht, Schlote, S.; manager magazin, Februar 1998, S. 59-70.
[6] Sponsoring in der Unternehmenskommunikation, Orian, W.; Energiewirtschaftliche Tagesfragen, 47. Jg.(1997) Heft 11, S. 689-692.
[7] Fit für den Wettbewerb, Junker, P.; RWE Magazin agenda, 1/1998, S. 8-12.
[8] Neue Beratungsstrategie für die mittelständische Wirtschaft, Bergelt, D., Schwarze, R.; Energiewirtschaftliche Tagesfragen, 47. Jg.(1997), Heft 10.
* Dr. M. Laker, Partner, Dipl.-Kfm. St. Herr Consultant der Simon-Kucher & Partners, Strategy & Marketing Consultants GmbH, Bonn und Cambridge (Mass.)
|