Ingredient Branding
Reift ein junger Markentypus?
Ausbruch aus Anonymität und damit der Austauschbarkeit: Komponentenhersteller schicken sich an, ein neüs Kapitel industrieller Markenpolitik zu schreiben. Prof. Dr. Hermann Simon und Dr. Karl-Heinz Sebastian analysieren Potentiale und Anforderungen eines Ingredient Branding als einer strategischen Zukunftsherausforderung.
Eine treffende deutsche Übersetzung für Ingredient Branding ist uns nicht bekannt. Unter Ingredient Branding versteht man die Markenpolitik für eine Produktkomponente, die zumeist wesentlicher Bestandteil ("essential ingredient") des Endproduktes wird, im letzteren aber "untergeht" und für die Abnehmer auf nachfolgenden Stufen unsichtbar bleibt. Um dieser Anonymität und damit der Substituierbarkeit zu entgehen, versuchen die Komponentenhersteller eine stufenübergreifende Markenpolitik zu betreiben. Intel, einer der Pioniere auf diesem Gebiet, definiert demzufolge Ingredient Branding als die "Promotion of a brand within a brand to the enduser" (Seeberg 1994).
Beispiele, in denen es gelungen ist, als Hersteller aus der Anonymität bei Absatzmittlern, Endverbrauchern und Anwendern herauszutreten, sind: Intel Inside (Mikroprozessoren in Personal Computern), Nutrasweet (Süssstoff in Getränken), Shimano (Gangschaltung, Bremssysteme für Sportfahrräder), Gore-Tex (Textillaminate in Sport-/Freizeitbekleidung), Teflon/DuPont (Antihaftungsbeschichtung für z.B. Pfannen und Töpfe), Tetra Pak (Kartonverpackung für Milch und Fruchtsäfte), Twaron/Akzo Nobel (Verstärkungsmittel z.B. im Bootsbau). In all diesen Fällen erscheint die Marke des "Ingredient" für den Kunden wahrnehmbar auf dem Endprodukt.
Auch im Automobilsektor haben es einzelne Unternehmen geschafft, ihre Marke für den Kunden mental und visuell präsent zu halten oder
sichtbar im Fahrzeug anzubringen (z. B. VDO bei Armaturen, Bosch bei der Elektronik, Blaupunkt und Becker bei Radios oder Keiper-Recaro bei
Sitzen), während andere Zulieferer dies nicht erreicht haben.
Die Mehrzahl der Unternehmen scheint jedoch immer noch die Mühen und Kosten einer Ingredient-Branding-Strategie zu scheuen. Dies ist umso weniger begreiflich, als klassische Instrumente der Marketingstrategie - wie Produktverbesserungen, Preis- und Distributionsmanagement - ebenso wie die aktuellen Strategien des Relationship-Marketing an Dauerhaftigkeit und Differenzierungsschärfe verlieren. Auf der nächsthöheren Stufe der Wettbewerbsstrategie gehört Ingredient Branding zu den Grundlagen erfolgreicher Marketingpolitik und hat demzufolge, zumindest auf absehbare Zeit, eine grosse Zukunft.
Erweiterte Marketingperspektive
Ingredient Branding überwindet die Limitationen und Gefahren einer zu beschränkten und einseitigen Kunden-Lieferanten-Beziehung. Ganz Mutige
propagieren mittlerweile auch schon vorschnell: "Don't focus on the customer - lead him!" Was ist damit gemeint? Die bisherige Kundenfokus-Strategie stösst an Grenzen: Mit Produktverbesserungen und Innovationen, dem Angebot von zusätzlichen Serviceleistungen, der rascheren und zuverlässigeren Lieferpolitik und noch niedrigeren Preisen wurde versucht, Vorteile beim direkten Kunden zu kreieren und eine Differenzierung vom Wettbewerb zu bewerkstelligen. Derzeit erfolgt eine Konzentration auf Verbesserung und Optimierung der direkten Kunden-Lieferanten-Beziehung.
Der Tiefgang in den Geschäftsbeziehungen mit den direkten Kunden lässt jedoch den Weitblick auf die nachgelagerten Prozessstufen, nämlich
Weiterverarbeiter, Absatzmittler, Anwender und Verbraucher, in aller Regel vermissen. Die Konsequenzen sind Anonymität und Austauschbarkeit
auf den nachgelagerten Stufen. Die folgenden Fallbeispiele illustrieren dies - und dokumentieren zugleich die Umkehrung dieser Konsequenzen durch eine stufenübergreifende Kommunikationspolitik.
Beispiel 1: Die Bekleidungsverkäufer waren entweder nicht in der Lage oder nicht willens, die herausragenden Produkteigenschaften des Textillaminates Gore-Tex dem Käufer glaubhaft und nachhaltig zu vermitteln. Ein Preispremium liess sich auf diese Weise nicht durchsetzen. Erst als sich Gore entschloss, über die Konfektionäre und den Fachhandel hinweg direkt mit den Käufern in Kontakt zu treten, wurden die Funktionsvorteile "wasserdicht", "winddicht" und "atmungsaktiv" effektiv kommuniziert (A. Ernst-Motz 1993). Heute ist Gore-Tex stärker als die meisten Konfektionärsmarken, d.h. die Marken der Endprodukte.
Beispiel 2: Den Angriffen alternativer Verpackungshersteller und ökologisch-politischer Interessenvertreter auf die Kartonverpackung konnte nicht wirksam begegnet werden, weil entweder das wirtschaftliche Standing der Molkereien und Getränkehersteller nicht ausreichte oder aber abweichende Interessenlagen bestanden. Die drohende Gefahr einer Verteufelung ihres Produktes vor Augen startete Tetra Pak Anfang 1993 die "Irgendwie clever"-Kampagne mit dem Ziel, eine Marke mit Sympathie und Vertrauen in Qualität und Recycling beim Verbraucher zu etablieren (K. v. Schmeling 1994).
Beispiel 3: Den wohl bekanntesten Fall einer Metamorphose vom "unbekannten" Zulieferer zum "starken" Markenartikler liefert Intel (W.
Osel 1993), weltweit grösster Hersteller elektronischer Halbleiterchips. Mit der seit Juli 1991 lancierten "Intel-Inside"-Kampagne wendet sich das Unternehmen direkt an die PC-Nutzer und versucht, diese zur Anschaffung eines PC zu animieren, gleichgültig von welchem Hersteller: Hauptsache, er hat im Innern einen Mikroprozessor von Intel. Diese Vorgehensweise wird von den Computerherstellern Compaq, IBM, Siemens oder Toshiba als Einmischung in das "ureigenste Hoheitsgebiet" betrachtet, dem man bestenfalls skeptisch, im Regelfall jedoch ablehnend gegenübersteht. In der
Zwischenzeit ist auch die Kehrseite der erfolgreichen Intel-Branding-Strategie deutlich geworden. Intel ist in der breiten öffentlichkeit aus der Anonymität herausgetreten und bietet nach Bekanntwerden von Rechenfehlern beim Pentium-Prozessor ein klar identifiziertes und definiertes Angriffsziel (D. Clark 1994).
Wettbewerbsstrategische Bedeutung der Markenpolitik
Die formalen Kriterien, die eine Marke definieren - Markenname, konstant hohe Qualität, einheitlicher Preis und Ubiquität - erfassen die wettbewerbsstrategische Bedeutung des Markenphänomens nur partiell. Folgende Aspekte sind bei der Markenführung für Ingredient Branding zu
beachten:
1. Die Marke enthebt Produkte der Anonymität und macht sie zu "Gebilden mit einer Identität". Gleichzeitig gibt der Anbieter seine Anonymität auf und geht damit eine Verpflichtung ein. Ingredient Branding überträgt diese Gegebenheiten auf bisher nicht wahrgenommene Komponenten.
2. Markenpolitik schafft Prägung in den Köpfen der Kunden und damit Markenkapital/"Brand Equity" (D. Aaker 1991). Aus positiver Prägung
erwächst Loyalität bei den Verbrauchern und darauf aufbaünd eine Markteintrittsbarriere für Konkurrenten. Starke Marken werden sogar zum
Gattungsbegriff für eine Produktgruppe. Die gleichen Effekte lassen sich für Ingredient Branding erzielen. Bereits nach zwei Jahren
Markenpolitik hat es Tetra Pak geschafft, als Synonym für die Kartonverpackung zu gelten.
3. Technische Produkte werden zunehmend komplexer und trotz objektiver Leistungskriterien immer schwieriger zu beurteilen. Kunden und Anwender
sind über das Produkt und die Leistungsfähigkeit des Anbieters unzureichend informiert. Zudem gewinnen Service und Beratung an Bedeutung. Dienstleistungen lassen sich jedoch ex ante kaum objektiv beurteilen. Als Konsequenz verlässt sich auch der industrielle Kunde zunehmend auf das Versprechen der (Hersteller-)Marke. Durch Ingredient Branding werden diese Effekte verstärkt. Statt nur einer Endproduktmarke erhält der Kunde weitere Informationen über die "Ingredients".
4. Ingredient Branding schafft einen Nachfragesog (Pull-Effekt): Je besser es gelingt, einen Indikator für überlegene Leistung bei den
Kunden auf den nachgelagerten Stufen zu verankern, um so eher werden sich diese Kunden gegen Produktkomponenten zweiter Wahl zur Wehr setzen und den Hersteller "zwingen", das Markenprodukt ihrer Wahl zu berücksichtigen. Im gleichen Masse reduziert sich in der direkten Kunden-Lieferanten-Beziehung die Substituierbarkeit. Damit bietet Ingredient Branding eine weitere Möglichkeit der strategischen Wettbewerbsdifferenzierung.
Erfolgsfaktoren
Ingredient Branding hat drei kritische Erfolgsvoraussetzungen:
Erstens, den Aufbau und die Entwicklung des Markenwertes der Komponente (in synergetischer Koxistenz mit der Marke des Endproduktes), zweitens, die Markenpräsentation und -identifikation und drittens, die Sicherstellung von Qualitätsstandards beim Endprodukt.
Die Strategie zu Aufbau und Entwicklung des Markenwertes besteht darin, etwas Besonderes zu haben und die Marke als Carrier zu benutzen. Die
Faktoren, die in der Folge den Wert der Marke bestimmen, sind: Bekanntheit, Image (emotionale, rationale Eigenschaften sowie Produkt- und Unternehmenseigenschaften), Relevanz für den Endverbraucher (Interesse, Wichtigkeit), Grad der Wettbewerbsdifferenzierung.
Die geltenden Zusammenhänge können am Beispiel der Tetra-Pak-Markenkampagne leicht nachvollziehbar dargestellt werden (K. v. Schmeling 1994). Im Rahmen einer dualen Kommunikationskampagne sollte zunächst der Bekanntheitsgrad aufgebaut und eine Profilierung von Tetra Pak geschaffen werden. Zielgruppen waren die Verbraucher und Meinungsbildner wie Journalisten, Lehrer und Politiker. An die Zielgruppe der Verbraucher richtete sich eine ausschliesslich emotional ausgerichtete Markenwerbung. Auf die Meinungsbildner zielten Anzeigenmotive in Zeitschriften und Wirtschaftsmagazinen. Hierbei wurde eine vorrangig an Fakten orientierte Produktwerbung mit Schwerpunkt auf Recycling betrieben. Eine weitere Verstärkung der Markenpräsenz bildete das Sport-Sponsoring des Fussballclubs Eintracht Frankfurt (Trikotwerbung).
Image und Ansehen werden durch das Markenversprechen bestimmt. Tetra Pak hat als Marke nur dann einen substantiellen Wert, wenn dem Verbraucher echter Kundennutzen geboten wird und man im Wettbewerbsvergleich etwas Besonderes zu bieten hat. Man hat herausgefunden, dass es drei Aspekte sind, die über Akzeptanz und Präferenz von Verpackungen aus Sicht der Verbraucher entscheiden: Sicherheit, Convenience und Umweltfreundlichkeit.
Intel kommt mit zwei Markenversprechen aus: Sicherheit (im Sinne von Aufwärtskompatibilität und langfristiger Beständigkeit) und Technologie der Prozessoren. Gore-Tex nutzt drei Eigenschaften: wasserdicht, winddicht und atmungsaktiv.
Voraussetzung für die Präsentation und Identifikation der Ingredient Brand (als zweitem Erfolgsfaktor) ist das "Brandzeichen" der Marke auf dem Endprodukt. Erst durch das sichtbare Markenzeichen können die damit verbundenen Produkt- und Leistungsversprechen vom Verbraucher abgerufen
werden.
Das Tetra-Pak-Zeichen steht heute für Qualität und Sicherheit der Verpackung. Es ist von der Unterseite der Verpackung an die Seite gerückt und wird damit für den Verbraucher deutlich sichtbar. Vergleichbares haben Gore-Tex, Intel oder Du-Pont schon vorher erreicht. Gore-Tex wird heute auf Jacken aufgenäht, Intel Inside auf die Personal Computer aufgeklebt, Teflon erscheint auf Pfannen und auf Kochtöpfen.
Ein derartiges "Brandzeichen" lässt sich gegenüber dem Endprodukthersteller nur durchsetzen, wenn es dem "Carrier" gelingt, einen Mehrwert zu schaffen, der den Nutzen der Herstellermarke weiter ausbaut und zu einem Volumen- oder Preisvorteil führt. Im Falle von zwei starken Markenpersönlichkeiten führen derartige Synergieeffekte dann zu einem für die Konkurrenz schwer einholbaren Wettbewerbsvorsprung. Beispiele dualer Markenpersönlichkeiten sind Head und Gore-Tex, Sony Stereos mit Dolby Sound oder Valensina und Tetra Pak.
Ein nächster Schritt in der Markenidentifikation der Ingredient-Brand-Strategie sind gemeinsame Kommunikationsaktivitäten mit dem Hersteller des Endproduktes. So wirbt beispielsweise Procter & Gamble im Falle von Valensina für Tetra Pak: "Die Zeit ist reif für Tetra-Pak." Deutlich zu erkennen sind in Vobis-Anzeigen die Hinweise auf Intel Inside. Die dahinter stehenden Werbekostenzuschüsse werden in dem Market-Development-Kooperationsfond von Intel nach definierten Richtlinien festgelegt. Der Markt- und Lieferantenanteil von Intel bestimmt das Kooperationsbudget. Es sind nur selektierte Endgerätehersteller zugelassen und für die Gestaltung der Anzeigen und Werbebotschaften gibt es fest definierte Kriterien.
Darüber hinaus werden beispielsweise Tetra-Pak, Gore und DuPont mit flankierenden Massnahmen auf der Ebene der Absatzmittler aktiv. Dazu zählen Business-Development-Programme. Diese beinhalten Verkaufsaktivitäten am Point-of-Sale, Empfehlungen zur Produktpräsentation, umfangreiches Informationsmaterial für die Endkunden, die Schulung und Qualifizierung der Verkäufer oder sogar die Verbesserung der Aussendarstellung der Absatzmittler.
Ingredient Branding verlangt ein eigenes "Brandzeichen" auf dem Endprodukt - neben der Herstellermarke. Starke Komponenten- und Herstellermarken unterstützen sich dabei gegenseitig und schaffen einen Mehrwert. Synergien entstehen aus gemeinsamen Werbeaktionen und begleitenden Massnahmen für die Absatzmittler.
Die Sicherung der Qualität des eigenen Produktes ist in der Zwischenzeit zu einer Selbstverständlichkeit geworden. Ungleich schwieriger und konfliktträchtig ist die Erfüllung der dritten Erfolgsprämisse: die Qualitätskontrolle des Endproduktes durch den Komponentenhersteller. Gore achtet extensiv auf die Qualitätskontrolle der Konfektionäre. Wessen Bekleidung nicht konstant hochwertig ist, bekommt kein Gore-Tex. ähnlich bei DuPont: In einem umfassenden Qualitätskonzept wird die Vergabe von Lizenzen und die Nutzung des Markennamens geregelt. Die Produktionsstandards bezüglich Materialstärke und zu verwendender Rohstoffe werden genau festgeschrieben sowie detaillierte Prüfverfahren während des Produktionsprozesses festgelegt. Konsequent und permanent werden z.B. die Pfannen aller Kooperationspartner selektiv einer Qualitätskontrolle unterzogen. Nur wer alle Qualitätskontrollen erfüllt, erhält das DuPont-Prüfprotokoll. Dieses ersetzt die Eingangskontrollen des
Handels, ist Grundvoraussetzung für die Listung und kommt damit einem Approval gleich.
Um den differenzierten Anforderungen der Endverbraucher zu Preis-Qualitäts-Standards gerecht zu werden, lassen sich die klassischen Überlegungen der Mehrmarkenpolitik auf das neue Feld des Ingredient Branding übertragen. So deckt Gore mit den Marken Gore-Tex, Envoy, Wind Stopper und Gore-XCR differenzierte Anwendungsbereiche ab. Eine Mehrmarkenpolitik verfolgt auch DuPont mit den Antihaftbeschichtungen Teflon (für den alltäglichen Gebrauch), Silver Stone (für den intensiven Gebrauch) und Silver Stone Supra (für höchste Ansprüche).
Fazit und Schlussfolgerungen
Ingredient Branding, konsequent umgesetzt, beinhaltet folgende Vorteile:
- Austritt aus der Anonymität
- Kundenloyalität und Nachfragesog
- Mittel gegen Substituierbarkeit
- Chance zur Wettbewerbsdifferenzierung
- Preis-/Volumenpremium
- Eintrittsbarriere für Konkurrenten
- Schaffung eines Markenwertes (Brand Equity).
Dem stehen als Nachteile gegenüber:
- hoher Kosten- und Zeitaufwand für die Kreierung eines Markenwertes
(Bekanntheit, Vertrautheit, Image, Ansehen)
- Risiko, höhere Verpflichtung zur Qualitätssicherung beim Endprodukt
- Gefahr der Kannibalisierung durch eine schwache Endproduktmarke
- klar identifiziertes Angriffsziel für die Gegner.
Um im Ingredient Branding Erfolg zu haben, müssen neben der Schaffung und Präsentation des Ingredient-Brand-Wertes sowie der Sicherung der Qualität des Endproduktes folgende Faktoren beachtet werden:
1. Für die Kommunikation sind ausreichende Mittel erforderlich. Alle Anbieter erfolgreicher Ingredient Brands haben hohe Investitionen
getätigt, um Prägung bei den Verbrauchern herbeizuführen und zur Markenpersönlichkeit zu werden.
2. Es bedarf dauerhaft positiver Kundenerfahrungen (zur Bildung eines positiven Images und von Kundenloyalität). Ingredient Branding erfordert also immer herausragende Leistung und Qualität.
3. Eine Marke braucht Zeit, um sich zu etablieren - denn der Markenwert ist Ergebnis eines zeitintensiven Lernprozesses. Aus diesem Aspekt
konstituiert sich dann aber auch ein nur schwer aufholbarer Wettbewerbsvorteil. Denn ein Angreifer benötigt ebenfalls Jahre, um ein neues Markenimage aufzubauen. Es ist allerdings zu beachten, dass dieser Prozess asymmetrisch ist: Ein Markenimage kann sehr schnell zerstört (siehe die Störfälle in der Chemieindustrie), aber nur sehr langwierig (wieder) aufgebaut werden.
Ingredient Branding darf aus diesen Gründen niemals kurzfristig, sondern muss stets langfristig gesehen werden. Unverzichtbar sind eine Vision sowie viel Geduld und Ausdauer.
Literaturverzeichnis:
Aaker, D.: Managing Brand Equity, New York: Free Press 1991.
Clark, D: Intel's Name Recognition Offers a Target, in: The Wall Street
Journal, Europe, Dec. 6, 1994, S. 4.
Ernst-Motz, A.: Der Berg ruft immer wieder, in: Top Business, Dezember
1993, S. 58-59.
Levitt, Th.: After the Sale is Over..., Harvard Business Review (1985).
Osel, W.: Intel - vom Techniker zum Markenartikel, in: Markenartikel
12/1993, S. 574-578.
Schmeling v., K.: Tetra Pak mit neuem Image, in: Markenartikel 2/1994,
S. 85-86.
Seeberg, P.: Intel Branding, unveröffentlichtes Vortragsmanuskript,
June 16, 1994.
Dr. Karl-Heinz Sebastian
ist Gründungsmitglied und Partner der Prof. Simon & Partner GmbH (vormals Unic) in Bonn. Die Beratungsgesellschaft - 45 Mitarbeiter, Umsatz 1994 11 Mio. DM - ist spezialisiert auf Fragen der Marketing- und Wettbewerbsstrategie, insbesondere Preis- und Wertestrategien.
Prof. Dr. Hermann Simon
ist seit April dieses Jahres Geschäftsführer der gleichnamigen Marketing-Beratungsgesellschaft. Als Professor für Betriebswirtschaftslehre und Marketing an den Universitäten Bielefeld (ab 1980) und Mainz (ab 1989), Gastprofessuren an der Harvard Business School, der Stanford-University, der Keio-University, Tokio, am Insead, Fontainebleau, dem Institut für Höhere Studien, Wien, sowie durch zahlreiche wissenschaftliche Veröffentlichungen erwarb sich Simon international wissenschaftliche Reputation. Den Kontakt zur Academia hält der Marketing-Consultant als Permanent Visiting Professor an der London Business School.
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