Global Logistics Pricing Study 2017

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Eine niedrige Preiserhöhungstransparenz und der fehlende Fokus auf die Zahlungsbereitschaft bei der Preissetzung sind nur zwei Gründe dafür, dass Logistikunternehmen im Vergleich zu anderen Industrien mit ihren Margen zu kämpfen haben. Simon-Kucher’s globale Logistik Pricing Studie weist nicht nur auf diese Mängel hin, sondern zeigt zusätzlich auch regionale und segmentspezifische Unterschiede innerhalb der Logistikindustrie.

Die Zahlen sind alarmierend: Nur einer von vier Befragten bestätigte, dass sein/ihr Logistikunternehmen im vergangenen Jahr die Preise stärker als die Kosten steigern konnte. Die Mehrheit der Befragten gab an, kein Wissen über generelle Preiserhöhungen zu haben. Das sind Kernergebnisse der Global Logistics Pricing Study 2017* der globalen Strategieberatung Simon-Kucher & Partners, die zum ersten Mal durchgeführt wurde. 270 Befragte in führenden Positionen von Logistikunternehmen aus mehr als 20 Ländern nahmen teil. Die Studie umfasste alle Logistiksegmente: von Landverkehr, Bahn, dem Paket-/Express-Geschäft über Supply Chain und Häfen/Flughäfen bis hin zu See- und Luftfracht.

Preisstrategie nicht auf Profitabilität fokussiert

Die Global Logistics Pricing Study 2017 zeigt, dass in über 60 Prozent der Fälle die Profitabilität nicht der Hauptfokus der Unternehmensstrategie ist. Dabei kann eine stärkere Fokussierung auf eine profitorientierte Preisstrategie Logistikunternehmen dabei helfen, ihre Margen deutlich zu steigern.

Obwohl die Befragten angaben, dass die Kundenzufriedenheit das zweitwichtigste Preisstrategieziel ist, haben Logistikunternehmen in Bezug auf die Anwendung des Net Promoter Scores (NPS)** noch viel Verbesserungspotential. Nur 19 Prozent aller Befragten gaben an zu wissen, dass ihr Unternehmen regelmäßig den NPS misst und strategische Implikationen daraus ableitet. Die Mehrheit der Befragten ist sich nicht sicher, wie oft der NPS überhaupt erhoben wird.

Unter allen Logistiksegmenten hat das Paket-/Express-Segment den höchsten Fokus auf die Profitabilität (ca. 50 Prozent) und die beste Anwendung des NPS. „Eine systematische Erhebung und das Verständnis des NPS ist für Logistikunternehmen wichtig, um sowohl umsatz- als auch profitmäßig zu wachsen”, erklärt Dr. Philipp Biermann, Partner bei Simon-Kucher.

Preissetzungsprozess nicht toolbasiert und vor allem auf Kosten fokussiert

Im Durchschnitt sagen mehr als die Hälfte aller Befragten, dass sie keine Tools oder Richtlinien haben, die sie in ihrem Preissetzungsprozess unterstützen. Die Preisentscheidung bleibt also entweder völlig statisch oder basiert auf dem Bauchgefühl. Nordamerikanische Logistikunternehmen sind in Bezug auf diesen Aspekt etwas weiter fortgeschritten: Sie nutzen mehr Tools und Richtlinien im Vergleich zu ihren Kollegen aus Europa oder Asien, um ihre Preissetzung zu unterstützen. Auf Segmentebene sind die Bereiche See- und Luftfracht am wenigsten fortgeschritten, wenn es um die Preissetzung geht.

In fast 50 Prozent aller Preisentscheidungen sind die Kosten der Haupttreiber. Nur bei 30 Prozent der Preisentscheidungen berücksichtigen die Befragten die Zahlungsbereitschaft (harte/weiche Kundenmerkmale und Auftragsmerkmale) als Kernpreistreiber. „Die Preissetzung bei Logistikunternehmen ist vor allem kostengetrieben”, sagt Kornelia Reifenberg, Senior Director bei Simon-Kucher. „Während die Kosten natürlich nicht vernachlässigt werden dürfen, sollten Logistikunternehmen auch die Zahlungsbereitschaft ihrer Kunden berücksichtigen. Logistikunternehmen, die Kunden- und Auftrags-Besonderheiten (also Kunden-Zahlungsbereitschaft) erfolgreich in ihre Preissetzung miteinbeziehen, haben es geschafft, ihre Gewinnmarge im Durchschnitt deutlich zu erhöhen”.

Mangelhaftes Bewusstsein über Preiserhöhungen

Logistikunternehmen haben sich schon immer mit Preiserhöhungen schwer getan. Das sind keine besonderen Neuigkeiten. Allerdings ist die Tatsache, dass sich mehr als die Hälfte aller Befragten nicht einmal über die individuellen Preiserhöhungen ihrer Großkunden für das letzte Jahr bewusst ist, sehr alarmierend. In Hinblick auf die Preiserhöhungstransparenz für kleine Kunden ist das Bild noch gravierender: Nur einer von vier Befragten kennt die Preiserhöhung des letzten Jahres (mit Ausnahme des Paket-/Express-Segments) für dieses Kundensegment.

Eine volle Transparenz der Preiserhöhung hilft Logistikunternehmen, sich besser auf ihre (jährlichen) Preisverhandlungen vorzubereiten und damit die Verhandlungsergebnisse zu verbessern. Infolge der niedrigen Preistransparenz konnten rund 75 Prozent aller Unternehmen ihre Preise nicht stärker als die Kosten steigern und somit ihre Margen nicht verbessern.

Paket-/Express-Segment übertrifft andere Segmente bei Gesamtbetrachtung

Simon-Kucher aggregierte die Ergebnisse der Umfrage in eine Gesamtpunktzahl, die die „Pricing Power“ eines Segments (auf einer Skala von 0 bis 100) misst. Wie erwartet, waren die Scores für die meisten Segmente eher gering. Während Häfen/Flughäfen bei dieser Umfrage bei weitem die niedrigste Punktzahl erzielt haben, sticht das Paket-/Express-Segment heraus und liegt etwas vor der Luftfracht. Auf regionaler Ebene gab es keine signifikanten Unterschiede in Bezug auf die Pricing Power.        

Dr. Biermann fasst die Studienergebnisse wie folgt zusammen: „Die führende Position des Paket-/Express-Segments in Bezug auf die Pricing Power ist nicht überraschend und wird auch dadurch unterstützt, dass dies eines der profitabelsten Segmente in der Logistikbranche ist. Dennoch haben alle Segmente noch viel Verbesserungspotential in Bezug auf das Pricing und wir hoffen, dass wir in der nächsten Umfrage bereits einige Verbesserungen sehen werden.”

Eine Studienzusammenfassung ist auf Anfrage erhältlich.

*Über die Global Logistics Pricing Study 2017: Insgesamt 270 Teilnehmer, davon 53 Prozent aus Führungspositionen, aus Unternehmen aus über sieben Logistiksegmenten und über 20 Ländern in Nord- und Südamerika, Asien-Pazifik und Europa, nahmen an einer Online-Studie von Simon-Kucher im Frühjahr 2017 teil. Die Befragten beantworteten Fragen zu ihrer Preisstrategie, Preisgestaltung und Preisumsetzung.

** Net Promoter Score (NPS) misst die Bereitschaft der Kunden, die Produkte eines Unternehmens weiter zu empfehlen. Er wird als Proxy für die Beurteilung der Kundenzufriedenheit verwendet. Der NPS wird durch Promoter (%) - Kritiker (%) berechnet.

Dr. Philipp Biermann ist Partner bei Simon-Kucher und der Verantwortliche für das Global Logistics Competence Center. Er ist im Kölner Büro ansässig.

Kornelia Reifenberg ist Senior Director bei Simon-Kucher. Sie ist im Unternehmenshauptsitz in Bonn ansässig.

Simon-Kucher & Partners, Strategy & Marketing Consultants: Die Beratungsarbeit von Simon-Kucher & Partners ist ganz auf TopLine Power® ausgerichtet. Laut mehrerer Studien unter deutschen Top-Managern (manager magazin, Wirtschaftswoche, brand eins) ist Simon-Kucher bester Marketing- und Vertriebsberater und führend im Bereich Pricing und Wertsteigerung. Die Unternehmensberatung ist mit 1.000 Mitarbeitern in 33 Büros weltweit vertreten.

 

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