Weder Kinderspiel noch Hexenwerk

Stuttgart/Bonn, 7. November 2014 – Die Margen der Zulieferer in der Automobilindustrie stehen unter Druck. Produkte und Dienstleistungen werden austauschbarer und der Einkauf der Hersteller professioneller und härter. Um in diesem Marktumfeld nachhaltig erfolgreich zu bleiben, müssen professionelle Prozesse her. Insbesondere rund um den stärksten Gewinnhebel: die Preisbildung. Um dem nachzugehen, trafen sich Manager aus der Automobilzuliefererindustrie auf dem Strategieforum des globalen Beratungsunternehmens Simon-Kucher & Partners diese Woche in Stuttgart. Die Preisspezialisten zeigten, welche typischen Schwächen in der Preisbildung und -durchsetzung vorherrschen, wie erfolgreiche Automobilzulieferer agieren und was andere davon lernen können. „Der Pricinghebel wird nach wie vor unterschätzt, insbesondere in der Zuliefererindustrie“, so Dr. Rainer Meckes, Executive Vice President bei Simon-Kucher. Laut einer Befragung vor Ort sehen die Teilnehmer das Thema Preismanagement als größte Herausforderung – noch vor Kostensenkungen und Qualitätsverbesserungen. Auch die Spezialauswertung der Global Pricing Study 2014 für die Zuliefererindustrie zeichnet ein düsteres Bild der Branche bezüglich Umgang mit dem Thema Preis.

Richtige Preise führen zum Erfolg          

Zwei Drittel der in der Global Pricing Study 2014 befragten Zulieferer verspüren starken Preisdruck, 43 Prozent geben an, sich bereits in einem Preiskrieg zu befinden. Das sind zwar in beiden Fällen weniger als in der Gesamtstudie, aber dennoch zu viele. Was hier den Unterschied macht, weiß Rainer Meckes: „Unsere Studien haben gezeigt, dass diejenigen Unternehmen, die das Top-Management beim Pricing unmittelbar involvieren und klar definierte Pricing-Prozesse haben, weitaus erfolgreicher sind als andere“. Das gelte auch für die Zuliefererindustrie. „Die profitabelsten Automobilzulieferer haben weder ihre Kosten besser im Griff als andere noch sind ihre Produkte einzigartig. Nein, sie sind schlicht und ergreifend besser darin, die richtigen Preise zu setzen“, so der Experte. Das Ganze ist weder Kinderspiel noch Hexenwerk: die Implementierung ist zwar komplex aber machbar. Zuvor heißt es aber, die richtige Preisstrategie zu entwickeln. Dr. Martin Gehring veranschaulichte dies anhand typischer Fallstricke und Best Practices. Doch die wenigsten Unternehmen haben eine detaillierte Preisstrategie. So gab nur ein einziger der anwesenden Manager an, dass sein Unternehmen über eine ausformulierte Preisstrategie verfüge. „Klare Visionen, Ziele, Maßnahmen und Regeln zu definieren ist aber für eine unternehmensweit konsistente und gute Preisstellung unabdingbar“, erklärte Gehring. „Und die Preisstrategie entscheidet letztlich über den Markterfolg.“

Preisermittlung oft nicht systematisch

Wie marktgerechte Preise insbesondere bei Innovationen aussehen, wissen Dr. Clemens Oberhammer (Partner) und Philipp Jaenicke (Director). Sie gaben den Teilnehmern mit, worauf es ankommt. Die Experten bemängelten, dass Preissetzung noch zu oft nach Bauchgefühl gemacht und Zusatzleistungen im Preis kaum beachtet werden. Es gelte, ein klares Preissystem zu entwickeln, das etwa Kern- und Zusatzleistungen separat berücksichtigt. Insbesondere nach der Projektvergabe ergeben sich dabei große Chancen – ein gutes Änderungsmanagement gibt hier den Ausschlag. Hier zeigen sich allerdings enorme Unterschiede in der Branche: Laut der Global Pricing Study 2014 schaffen es die besten zehn Prozent der Zulieferer, ihre Marge über den Produktlebenszyklus um sechs Prozentpunkte oder mehr zu steigern. Auf der anderen Seite schafft es die Hälfte der Unternehmen nicht, ihre Marge über die Lebensdauer eines Produktes konstant zu halten und büßt so massiv an Profitabilität ein. Professionelles Änderungsmanagement birgt demnach enorme Möglichkeiten. Jedoch beinhaltet laut Experte Jaenicke das Managen von Änderungen mehr, als nur einen marktgerechten Preis zu finden. Prozesse, Tools, Infrastruktur und vor allem das Bewusstsein rund um das Änderungsmanagement müssen stimmen.

Preise frühzeitig ermitteln und konsequent durchsetzen

Auch Neuprodukte können die Geschäftsentwicklung vorantreiben. Doch auch hier gilt: Gewusst, wie. Denn laut der Global Pricing Study 2014 erreichen 68 Prozent aller Innovationen von Zulieferern nicht die Gewinnziele. Und jeder fünfte Zulieferer gibt an, dass keine einzige Innovation das Ertragsziel erreicht hat – keine gute Bilanz. Die Ursache liegt nahe: oft machen sich die Zulieferer erst kurz vor Produkteinführung Gedanken über den Preis. Werte und Zahlungsbereitschaften werden erst gar nicht ermittelt, relevante Mitarbeiter nicht involviert. Und diejenigen, die teilhaben, verfolgen oft keinen systematischen Prozess bei der Preisermittlung. Es gilt also, Pricing von Anfang an in den Entwicklungsprozess mit einzubeziehen. Nur so können Neuprodukte erfolgreich am Markt sein. Vorausgesetzt, der ermittelte Preis kommt auch beim Kunden richtig an. Senior Director Peter Harms gab den Teilnehmern an die Hand, welche Initiativen die Überzeugungsstärke in Verhandlungen verbessern. Am Anfang steht ein sauberer Prozess, in dem Verbesserungsmaßnahmen entwickelt und Verhandlungshintergründe wie Wettbewerbsposition und Kundenrentabilität recherchiert werden. Dann kann der Zulieferer seine Position bewerten, Verhandlungsziele setzen und eine klare Argumentation ausarbeiten. Mit anschließenden Training der Beteiligten zum Aufbau der entsprechenden Überzeugungsstärke steht dauerhaften Verhandlungserfolgen nichts mehr im Wege.

Auszüge der Vorträge sind auf Anfrage erhältlich. Die Agenda des Strategieforums Automobilzulieferer finden Sie hier.

 

Simon-Kucher & Partners, Strategy & Marketing Consultants: Die Beratungsarbeit von Simon-Kucher & Partners ist ganz auf „Smart Profit Growth“ ausgerichtet. Laut manager magazin-Umfragen unter deutschen Top-Managern ist Simon-Kucher bester Marketing- und Vertriebsberater (2007 und 2011) Eine Studie der Zeitschrift brand eins Thema und Statista (Mai 2014) stuft Simon-Kucher als besten Berater für Marketing & Pricing sowie Vertrieb & CRM ein. Die Unternehmensberatung ist mit 720 Mitarbeitern in 28 Büros weltweit vertreten.


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