Fiyatlandırma ve dijitalleşme: Neden üst düzey yönetimlerin gündeminde?

January 22, 2018

Fiyatlandırma ve dijitalleşme: Neden üst düzey yönetimlerin gündeminde?

Fiyatlandırma, üst düzey yönetim kademesinde ele alınması gereken bir konudur – bu konuyu ciddiye alanlar daha fazla kazanırlar. Deneyimlerimiz ve binlerce şirket üzerinde defalarca gerçekleştirilen analizlerimiz, fiyatlandırma konusunu üst düzey yönetim gündeminde ele alan şirketlerin, yaklaşık yüzde 25 daha fazla FAVÖK kâr marjı elde ettiklerini göstermektedir. Ve içinde bulunduğumuz dijital devrim çağında, faaliyetlerin  gelire dönüştürülme süreci, hiç bu kadar önemli olmamıştı.

Hesap basit: Fiyatlandırma, kârın arttırılmasını sağlayan en büyük faktördür, hızlı bir şekilde uygulanabilir ve önemli miktarlarda yatırım gerektirmez. Bir ürünü, 100 Euro yerine 110 Euro’ya satarsanız, ekstra elde etmiş olduğunuz gelir doğrudan cebinize girer. İşte bundan dolayı, fiyat belirleme gücü olarak bilinen, daha yüksek fiyatlar uygulama kapasitesi, bir şirketin başarısı açısından kilit öneme sahiptir. Yatırım efsanesi Warren Buffett’in dediği gibi: “Bir işletmenin değerlendirilmesi sürecindeki en önemli karar, fiyat belirleme gücüdür.”

Ancak diğer taraftan, fiyatlandırma tehlikeli bir araç da olabilir – yanlış kullanılması durumunda, uzun vadede kârlara hızlı bir şekilde büyük zarar verebilir. Bu konuya Almanya’dan bir örnek olarak, ünlü yapı market mağazası Praktiker tarafından gerçekleştirilen bir kampanya verilebilir. Şirket 2007 yılında “her şeyde (evcil hayvan yemleri hariç) yüzde 20 indirim” promosyonu başlattı ve 2013 yılında iflas edene kadar bu düz indirim stratejisini inatla sürdürdü.

Bu örnek, iyi fiyatlandırmanın çekici bir kampanyadan çok daha fazlası olduğunu göstermektedir. Bu, üst düzey yönetimin fiyat yönetimi departmanının günlük işlerine müdahale etmesi anlamına gelmez, ancak dört farklı alanda öngörüye dayalı uzmanlık ve liderliğini ortaya koymasını gerektirir: 1) Büyüme ve kârlılık karşılaştırması, konumlandırma ve iş modeli konularında açık, stratejik hedeflerin belirlenmesi. 2) Temel kâr dönüşümü stratejilerinin başlatılması. 3) Fiyatlandırma organizasyonunun kurulması. 4) Kâra odaklı kurumsal kültürün oluşturulması.

Commerzbank, bunun ne kadar zor olabileceğine dair önemli bir örnek teşkil ediyor.  2015 yılının sonunda duyurdukları “özel ve kurumsal müşteri işlerinde yeni müşteri büyümesi” stratejik hedefleri, 500.000’in üzerinde yeni müşteri elde etmelerini sağladı ve sektörde büyük bir başarı olarak değerlendirildi. Özel ve kurumsal müşteri bölümünün FAVÖK marjının önceki yıla kıyasla, 2017’nin ikinci çeyreğinde yarıya düşmesine ve bu yeni müşterilerin kazanılmasının 150 milyon Euro’dan fazla bir miktara mal olmasına rağmen, bu süreç “geleceğe yatırım” olarak açıklandı. Ancak, bu yatırımın ileride nasıl gelir getireceği konusu hala belirsizliğini koruyor.

Fiyat stratejileri: Algıyı değiştirmek
Sürekli ve tutarlı bir şekilde uygulanan fiyat stratejisinin iyi bir örneği de eski Porsche CEO’su Wendelin Wiedeking tarafından yıllarca takip edilen stratejidir. Liderliği altında gerçekleştirdiği, yeni araçlar için yüksek fiyatlar uygulanmasını kapsayan stratejisi, markanın güçlendirilmesi ve kullanılmış araç fiyatlarının istikrara kavuşturulması açısından belirleyici bir rol oynamıştır. Talep düştüğünde, üretim azaltıldı – böylelikle bayi önleri araçlarla dolup taşmadı ve satışlar, diğer alanlarda kullanılan tipik fiyat uygulamalarından etkilenmedi.

Başka bir örnek de sıhhi tesisat alanında bir dünya lideri olan Geberit. Şirket içerisinde bir fiyat stratejisinin tutarlı bir şekilde uygulanmasının ne kadar önemli olduğunu anlamışlardı. Fiyat belirleme stratejisini hiyerarşik anlamda daha düşük bir seviyenin sorumluluğuna vermek ya da tamamen piyasaya bırakmak yerine, görevlerin, sorumlulukların ve süreçlerin açık bir şekilde belirlenmiş olduğu merkezi bir fiyatlandırma organizasyonu oluşturdular. Üst yönetim, artık sadece kâr marjı hedeflerini belirlemekle kalmayıp aynı zamanda bu hedeflerin karşılanma süreçlerini de düzenli bir şekilde izleyerek, kâr marjında önemli bir iyileşme sağladı. Geberit’in yüzde 28’lik FAVÖK kâr marjı, açık bir mesaj veriyor: Fiyatlandırmayı üst yönetim seviyesine taşımak karşılığını verecektir.

Ancak bu başarılı örnek, sadece bir avuç şirketin kârı satış gelirlerinin üzerinde tuttuğu gerçeğini gizleyemiyor. Satış personeline genellikle, kâr üzerinden değil, sağlanan satışlar üzerinden ücret ödeniyor. Bu tip bir sistem, kâr marjına dikkat edenlerdense (kâr marjı ne olursa olsun), büyük satış hacimleri oluşturan “iş getirenleri” ödüllenmektedir. Sıklıkla, üst düzey yönetimin kaybedilen birkaç puan kâr marjına omuz silkerken, satışların en ufak düşüşüne bile büyük tepki gösterdiğini gözlemliyoruz. Tutarlı kâr odaklılığının, bir strateji belgesinden çok daha fazlası olduğunu, bütün şirket bünyesinde yaşanması gerektiğini – sadece “patronun” yaklaşımdaki değişikliği başlatıp uygulayabileceği gerçeğini göremiyorlar.

Dijitalleşme: iki tarafı keskin kılıç
Dijitalleşmenin bir liderlik görevi olarak görülmesi, öncelikle üst yönetim seviyesinde ele alınması gereken başka bir algı değişimidir. Özellikle orta ölçekli şirketler, dijitalizasyonu sıklıkla sadece bir IT konusu ya da aynı zamanda her şey ve hiçbir şey anlamına gelen, günün modası bir sözcük olarak görmektedirler. Sıklıkla, sadece dışarıya bir mesaj göndermek amacıyla, yeni bir dijitalizasyon projesi başlatırlar ya da üst düzey bir dijital yöneticisi işe alırlar. Sonuç: Her dört şirketten üçü, bugüne kadar gerçekleştirdikleri dijitalleşme faaliyetlerini sonucu olumlu gelir etkisi elde etmemiştir. Bu mesaj, Simon-Kucher’in Küresel Fiyatlandırma ve Satış Çalışması 2017 sonuçlarıyla da desteklenmektedir.

Fiyatlandırma gibi, dijitalleşme da iki tarafı keskin bir kılıçtır: Yüksek potansiyelin yanı sıra önemli riskler de içerir. Sadece bu sebep bile, bu süreci yönetim kurulu gündeminin en başında ele alınması gereken karmaşık bir konu haline getiriyor. Nesnelerin İnterneti (IoT) kapsamında yer alan konular dahil dijital teknolojilerin çok katmanlı etkilerinin farkına varılabilmesi için, bütüncül bir bakış açısı ve piyasanın derinlemesine anlaşılması gerekmektedir. Sensörler ve çevrimiçi bağlantılar aniden, mevcut iş modellerini temelinden sarsabilecek nitelikte, daha önce görülmemiş bir veri yoğunluğu oluşturmuştur. Örneğin, akıllı makineler ve “öngörücü bakım”(predictive maintanance) sadece müşterilere yönelik üretim verimliliğini arttırmakla kalmayıp, üreticiler üzerinde yüksek kâr marjlı satış sonrası süreçlerin (düzenli bakım ve pahalı yedek parçaların satışı) zarar görmesinden dolayı baskı oluşturmaktadır.

Örneğin, General Electric petrol sondaj ekipmanları satış sonrası gelirlerinin, Nesnelerin İnterneti’nden dolayı yüzde 25’ten fazla düşüş göstermesi beklemekteydi. Şirket buna tepki göstermiş ve bütün gelir modelini tamamen tersine çevirmiştir. Devasa boyutta makinelerin bakım ve pahalı yedek parçalar için ilave maliyetlerle satılması yerine, GE artık “günlük sondaj” (drill by the day) hizmeti sunmaktadır. Müşteriler, tam malzeme ve bakım paketi için, toplamda öncekinden daha az olacak şekilde, günlük ödeme yapmaktadırlar. GE, Nesnelerin İnterneti sayesinde, bir parçanın ne zaman bakıma ihtiyaç duyduğunu kesin olarak bilmekte ve yerinde servis teknisyenleri, merkezdeki uzmanlar tarafından uzaktan desteklenmektedir. Bu şekilde üretici hala kâr elde edebilmekte ve “dijitalleşmenin getirilerinin” büyük bir çoğunluğunu kendi hesabına alabilmektedir. Böylelikle, süreç içerisinde yer alan herkes için çift taraflı kazanç durumu oluşmaktadır.

Ancak bu tip geleceğe odaklı değişiklikler hala çok az ve seyrek görülmekte. Yerleşik şirketlerin “donanım” ürünlerini, kâra dönüştürme konusunda hiç kafa yormadan, yeni, dijital hizmetlerle zenginleştirdiğini defalarca görüyoruz. İster, forkliftler için rota optimizasyon yazılımı isterse bir çöp konteynırının boşaltılması gerektiğinde otomatik bildirimler olsun, söz konusu ilave hizmetler küçümsenmemelidir, çünkü önemli değerler oluşturabileceklerdir. Bu özellikleri, müşteri değeri ya da ödeme istekliliği hakkında hiç düşünmeden sadece bir ürüne eklemek, büyük bir yanılgıdan ibarettir. Bir kere bir şeyleri bedavaya vermeye başlarsanız, bir ödeme modeline geçmek zor olacaktır ve bu durumda önemli miktarda kârdan vazgeçmek zorunda kalabilirsiniz.

İşte bundan dolayı, dijitalleşme için de fiyatlandırmayla aynı yaklaşım sergilenmelidir: Her ikisi de birlikte, üst düzey yönetim kademesinde ele alınması gereken konulardır.

“Başarılı kâr elde etme ve dijitalleşme süreçleri için beş üst yönetim görevi”

  1. Dijital dönüşüm sürecinde sadece masrafları azaltmaya değil, kâr büyümesine de odaklanın. Açık bir dijitalleşme stratejisi düzenlenmeli. 
  2. En yüksek gelir etkisini elde etmek için, veri tabanlı fiyat optimizasyonuna ve dijital hizmetlerin kâra dönüştürülmesi sürecine yatırım yapın.
  3. Profesyonel fiyat yönetimine yatırım yapın ve fiyatları büyük veriler kullanarak belirleyin. Fiyat stratejiniz, değeri arttırmalı, fiyat savaşlarını başlatmamalıdır.
  4. Müşteri segmentasyonu ve satış süreçlerini iyileştirmek için dijitalleşme kullanın. İşletmeyi, etkisiz süreçlerin otomatik olarak kaldırılmasını sağlayacak şekilde yönlendirin.
  5. Dijitalizasyonu sadece başka bir IT projesi olarak değil, üst düzey yönetim konusu olarak değerlendirin. Pazarlamadan satışa, fiyatlandırmadan operasyonlara kadar bütün departmanları sürece dahil edin.

    Bu tavsiyeler, Simon-Kucher & Partners tarafından dünya genelinde yaklaşık 2.000 katılımcıyla gerçekleştirilen, Küresel Fiyatlandırma ve Satış Çalışması 2017 sonuçlarına dayanmaktadır.