Die Antwort auf PSDII: Hausbankmodell – Wie Banken endlich Produktpenetration und Kundenbindung erhöhen können!

März 09, 2018

Die Antwort auf PSDII: Hausbankmodell

Mit dem Aufkommen agiler FinTechs und dem Angriff auf die Datenhoheit unter PSD II wird eine gute Kundenbeziehung immer wichtiger. Der neue ganzheitliche und kundenfokussierte Ansatz „Hausbankmodell“ für das Preis-, Produkt- und Vertriebsmanagement ermöglicht es, nachhaltig die Produktpenetration zu erhöhen und Kunden zu binden.

Nur Banken mit guten Kundenbeziehungen werden langfristig erfolgreich sein

Lebenszyklusmodelle, Allfinanz, computergestützter Vertrieb – Ansätze, das Cross-Selling zu erhöhen, gab es in den vergangenen Jahrzehnten viele. Trotzdem liegt die Produktpenetration pro Kunde bei fast allen Banken zwischen zwei und drei. Neben einer Ankerproduktkategorie wie dem Girokonto haben die meisten Kunden also oft nur ein weiteres Produkt wie z.B. ein Tagesgeldkonto. Gerade diese einfachen Produkte sind jedoch in der digitalen Welt leicht austauschbar und die Gefahr des Kundenverlusts unter PSD II dementsprechend groß – insbesondere dann, wenn Zinsrückgänge Gebührenanpassungen notwendig machen.

Gleichzeitig wird im Allgemeinen von Verbraucherschützern beklagt, dass viele Menschen z.B. bezogen auf ihre Absicherung, Vorsorge und Geldanlage schlecht aufgestellt sind. Die Kunden wissen, dass ihnen Produkte fehlen und die Banken bieten das passende Portfolio. Dennoch sind die Kunden zurückhaltend im Produktabschluss. Was sind die Gründe?

  • Kunden sind mit der Produktvielfalt und -komplexität überfordert
  • Kunden kennen ihre Finanzbedürfnisse nicht umfassend genug
  • Kunden sehen im ersten Schritt nur Kosten, während der Nutzen zeitverzögert wirkt
  • Kunden empfinden Finanzanbieter als austauschbar und wollen sich nicht festlegen
  • Kunden stehen den Intentionen des Vertriebs skeptisch gegenüber
  • Der Vertrieb wird über Ertrags- und nicht über Kundenziele gesteuert

Ganzheitliche Kundenorientierung in Form eines „Hausbankmodells“ ermöglicht es, diese Hemmnisse zu überwinden und Kunden langfristig zu überzeugen. Ziel ist es, dass Kunden ihre Bedürfnisse erkennen und aktiv Produkte fordern. Dabei gelten sechs Erfolgsfaktoren:

1) Strukturierung und Fokussierung des Produktangebots entlang der Kundenbedürfnisse

Historisch gewachsen bieten Banken für Firmen- und Privatkunden typischerweise jeweils über 100 verschiedene Produkte, teilweise mit nur wenigen Nutzern, an. Im Rahmen einer Produktinventur sollte das Portfolio systematisch überarbeitet und ggf. auch ausgedünnt oder ausgebaut werden. Wichtig im Rahmen des ganzheitlichen Ansatzes ist dabei eine Orientierung an den Kundenbedürfnissen, um ein sowohl einfaches als auch umfassendes Angebot zu schaffen. So gelingt die Abgrenzung vom Wettbewerb und die Kunden fühlen sich gut aufgehoben.

 

2) Kommunikative Erarbeitung der Kundenbedürfnisse unter Nutzung von Psychologie

Auch in der Kommunikation sind Kundenorientierung und Einfachheit immanent wichtig. Im Gehirn gibt es zwei Denksysteme (Daniel Kahneman „Schnelles Denken, langsames Denken“ 2012). Denken im System 1 ist intuitiv, einfach und schnell. Denken im System 2 ist rational, kompliziert und langsam. Banken nutzen zu häufig viel Text und schrecken Kunden ab. Einfache Kommunikation mit System 1, z.B. Bilder statt Text, aktiviert und begeistert. Im gleichen Sinn sollte die Wortwahl zu der des Kunden passen. Einfache Geschichten mit Bedarfsfokus helfen Kunden, ihren Bedarf zu verstehen und passende Produkte spielerisch zu finden.

Abbildung 1: Beispiele für digitale Hausbank-Applikationen
Abbildung 1: Beispiele für digitale Hausbank-Applikationen

3) Implementierung des Prinzips „Leistung – Gegenleistung“ direkt beim Produktabschluss

Die Steuerungswirkung von Rabatten im Handel ist unbestritten. Banken können sich diesen Effekt zunutze machen, ohne in einen Preiskampf zu verfallen. Wichtig dabei ist, den Kunden nicht für einen einzelnen Produktabschluss, sondern das Erreichen einer guten Produktversorgung zu belohnen. So werden zum einen kurzfristige „Schnäppchenjäger“-Effekte umgangen und es entstehen keine Probleme mit Provisionsabgabeverboten. Auf der anderen Seite werden auf den Bonusstufen fair die guten, loyalen Kunden belohnt und Anreize zur Mehrnutzung gesetzt. Eine mögliche Umsetzung bestünde in differenzierten Rabatten auf ein Ankerprodukt wie dem Girokonto. Kunden sind dann auch bereit, Preisaufschläge zu akzeptieren, weil sie eine faire Möglichkeit sehen, sich besser zu stellen. Preisvorteile bei regionalen Anbietern schaffen zusätzlich lokal Wettbewerbsvorteile.

4) Einbindung einzigartiger Mehrwerte und Bonus-Vorteile zur Differenzierung

Insbesondere Firmenkunden wird oft Rationalität unterstellt. Geringe finanzielle Boni für Mehrproduktnutzung sollten also keinen Einfluss auf das Kundenverhalten haben. Allerdings greift bei den Entscheidern letztendlich doch wieder Psychologie. Entscheidend ist das Wort „Status“. Durch die Verknüpfung der Mehrproduktnutzung mit Status-Leveln und -Vorteilen erfahren Kunden einen unterbewussten Anreiz zur Mehrproduktnutzung. Dieser Effekt wirkt besonders stark, wenn mit einzigartigen, nicht-monetären Bonus-Vorteilen gearbeitet wird. Haptische Status-Karten und statusabhängige Veranstaltungen sind attraktive Mehrwerte. Kombiniert mit einem attraktiven, differenzierten Ankerprodukt und begeisternden digitalen Applikationen lassen sich neue Kunden gewinnen und bestehende Kunden binden.

5) Datenbasierte individuelle Ansprache auf allen Vertriebskanälen

Die Bankindustrie zeichnet sich durch erstaunlich schlechte Datenqualität und ebenso erstaunlich geringe Datennutzung für den Vertrieb aus. Beispiele wie Amazon zeigen, wie Kunden zu Abschlüssen angeregt werden. Banken können und sollten hier aufholen. Allein durch wiederkehrende individuelle Botschaften wie „noch ein Stern bis zum nächsten Status!“ oder „andere Kunden haben x gewählt!“ in allen Kanälen (App, Online, persönliche Beratung, per Post) erwächst mittelfristig der Wunsch, die Bedarfslücken zu schließen. Dazu zählt auch, Fremdprodukte offenzulegen und zu verlagern. Die Bank wird Kern der Kundenbeziehung.

6) Kundenorientierte, datenbasierte Vertriebssteuerung

Die oben beschriebene Kundenaktivierung ist bereits eine Erleichterung für den Vertrieb (Pull statt Push). Zu häufig sind die verbleibenden Vertriebsziele kurzfristig an z.B. Erträgen oder ergebnisunwirksam an Aktivitäten festgemacht. Ein Paradigmenwechsel mit Fokus auf den Kunden sichert den langfristigen Erfolg. Durch das Ziel, die Kundenversorgung (z.B. gemessen an Status-Leveln) zu verbessern, wird die Bindung der Kundenbasis erhöht. Das erleichtert die Arbeit des Vertriebs, da auch für den Kunden offensichtlich im Kundeninteresse gehandelt wird. Gleichzeitig kann die Vertriebszeit effektiver genutzt werden, wenn vor allem die Kunden mit Potenzial gezielter angesprochen werden. Schließlich erlaubt die Datentransparenz der Führung ein effektives Controlling und durch die Gewichtung der Vorteile nach Produkten auch eine effektive Steuerung.

Erfolgreiches Cross-Selling durch ganzheitlichem Kundenfokus

Mit dem Aufkommen agiler Fin-Techs und der Datentransparenz unter PSD II verschärft sich der Wettbewerb und der Vertriebsfokus im Bankenmarkt ändert sich. Kunden wandern zu einem besseren Kundenerlebnis. Banken haben jetzt noch die Gelegenheit ihre Vertriebsstärke, Datenmacht und die bestehende Kundenbeziehung zu nutzen, um effektiv den nächsten Schritt für den langfristigen Erfolg zu gehen. Ganzheitlicher Kundenfokus in Preisen und Produkten gepaart mit effektivem, datenbasierten Vertrieb und ansprechender digitaler Kommunikation ist der Schlüssel zur Verbesserung des Cross-Sellings und im Ergebnis der Kundenbindung und des Profits.