Digital Banking: Was traditionelle Banken von Neobanken lernen können

June 28, 2022

Neobanking

Digital Banking bietet Banken aufregende neue Wachstumschancen. Sogenannte Neo- oder Challenger-Banken nutzen innovative Einnahmequellen bereits, um sich von der Konkurrenz abzuheben. Die Experten Christoph Stegmeier und Matthias Verburg zeigen auf, was die Branche von den Newcomern lernen kann. 

In unserer kürzlich veröffentlichten Studie über die Profitabilität von Neobanken haben wir unter anderem bewertet, inwiefern diese den Bankensektor verändern.

Gemäß unseren Berechnungen sind mittlerweile fast 400 dieser Neobanken weltweit tätig und betreuen knapp 1 Milliarde Kundenkonten. Jedoch: Obwohl die Branche im ersten Quartal 2022 mit rund 300 Milliarden US-Dollar bewertet wird, arbeiten lediglich fünf Prozent der Neobanken kostendeckend.

Der Hauptgrund dafür sind fehlende Einnahmen, was unter anderem auf einen Mangel an Innovation und ein limitiertes Produktangebot zurückzuführen ist. Zu viele Banken konzentrieren sich immer noch stark auf ihr Kernangebot – Konten und kartenbasierte Zahlungsdienste – die für schätzungsweise 70 Prozent der Umsätze in der Branche verantwortlich sind.

Als Sofortmaßnahme zur Steigerung der Erträge haben mehrere Neobanken damit begonnen, ihre Produktpalette zu erweitern. Digitale Broker bzw. Investment-Konten, Krypto-Angebote oder hochautomatisierte Kredit- und Hypothekenprodukte stehen dabei ganz oben auf der Liste, um das Umsatzpotenzial pro Kunde zu erhöhen.

Aber es gibt auch neue Ertragsoptionen im digitalen Zeitalter – und sowohl Neobanken als auch traditionelle Banken schenken ihnen zunehmend Aufmerksamkeit. Diese Optionen beziehen sich auf Umsätze, die nicht mit den bestehenden Retail- oder SME-Kunden erzielt werden, sondern die Monetarisierung von APIs, Daten und Technologie betreffen.

Drei dieser indirekten Produkte sind besonders en vogue:

  • Banking as a Service (BaaS) oder Product as a Service (PaaS) 
  • Embedded Finance 
  • Open Banking und API-Monetarisierung

Diese drei Möglichkeiten haben gemeinsam, dass sie sich an Geschäftskunden (B2B, B2B2C oder B2B2B) richten und mit dem klassischen Kundengeschäft wenig gemeinsam haben, also transformatorischer Natur sind.

Insbesondere BaaS und Embedded Finance sind eng miteinander verbunden. Beide Optionen ermöglichen es Dritten, Finanzdienstleistungen zu erbringen, ohne dass sie über umfassendes technisches Know-how oder regulatorische Lizenzen verfügen. Dennoch gibt es einige wichtige Unterschiede.

Mit BaaS oder PaaS von der Konkurrenz abheben

Mit dem Angebot von BaaS oder PaaS entscheiden sich Banken im Wesentlichen dafür, Technologieanbieter zu werden und ihre Backend-Plattformen anderen Finanzinstituten oder branchenfremden Unternehmen anzubieten. Dadurch können diese ihren Kunden eigenständige Finanzprodukte offerieren.

Die meisten Marktteilnehmer sprechen von BaaS, wenn der Dienst die Nutzung einer Lizenz beinhaltet, während dies bei PaaS nicht der Fall ist. Bei beiden Optionen kann das Angebot sehr eng gefasst sein – z. B. nur einen einzelnen Schritt in der Customer Journey abdecken, wie die Identitätsprüfung – oder sie können schlüsselfertige Lösungen für ganze Produkte oder Dienstleistungen umfassen.

Was BaaS/PaaS aus Anbietersicht besonders attraktiv macht, ist die Diversifizierung der Einnahmeströme und die Monetarisierung von Technologieinvestitionen. Auf der Suche nach neuen Einnahmequellen scheinen Neobanken bei diesem Ansatz Pionierarbeit zu leisten und in direkten Wettbewerb mit spezialisierten BaaS-Anbietern wie der Solarisbank, Treezor oder Railsbank zu treten.

Fidor und Starling Bank sind die bekanntesten Beispiele für Neobanken, die sich in diese Richtung bewegen und digitale Bankkonten, Karten und Zahlungsdienste als White-Label-Produkt anbieten. Wir gehen zudem davon aus, dass andere Neobanken diesem Beispiel folgen und ihre eigenen BaaS/PaaS-Angebote entwickeln werden, und damit auch als Vorbild für traditionelle Banken dienen.

Doch unabhängig davon, ob es sich um Digital Natives oder alteingesessene Banken handelt: Um in diesem Bereich erfolgreich zu sein, müssen Finanzinstitute nicht nur modernste Technologie anbieten, sondern auch einen klaren Wettbewerbsvorteil aufweisen, um Kunden anzuziehen. Wer beispielsweise das flexibelste Einlagenprodukt, den schnellsten Kreditantragsprozess oder den sichersten Onboarding-Prozess vorhält, dürfte gute Chancen haben, Kunden zu finden. 

Vertriebskanal Embedded Finance baut vielversprechende Partnerschaften auf

Embedded Finance-Angebote sind, wie bereits erwähnt, von ähnlicher Natur. Strategisch gesehen bedeuten sie jedoch eher einen zusätzlichen Vertriebskanal für Banken. Hier verkaufen branchenfremde Drittanbieter – beispielsweise aus dem Einzelhandel, der Reise- oder Gesundheitsbranche – gegen eine Provision Bankprodukte, wobei diese nahtlos in ihre Customer Journey integriert sind.

Während es sich bei BaaS/PaaS typischerweise also um vorgefertigte Module handelt, ist dies in einem Embedded Finance-Szenario nicht unbedingt der Fall. Als Beispiel dient die Zusammenarbeit von Amazon und Barclays in Deutschland, wo Online-Käufer ihre Einkäufe auf dem Marktplatz über einen klar gekennzeichneten Barclays-Kredit finanzieren können.

Neobanken sind prädestiniert, in diesem Bereich eine wichtige Rolle zu spielen, da sie auf eine moderne Infrastruktur und eine erhöhte Bereitschaft zur Zusammenarbeit mit Partnern setzen. Die indische Digitalbank Open geht dabei noch einen Schritt weiter, indem sie vor Kurzem ihre Embedded Finance-Plattform Zwitch eingeführt hat.

Was Embedded Finance für eine größere Anzahl von Banken potenziell interessant macht, ist die Möglichkeit, mit Technologieanbietern zusammenzuarbeiten. Diese kümmern sich um die technische Integration der Prozesse des Händlers. In diesem Szenario sind die Banken reine Produktanbieter, während sie einen Teil der technischen Komplexität und die Suche nach Partnern an den Integrator auslagern. Für uns folgt daraus der Schluss, dass Embedded Finance für die Banken in aller Regel eher taktischer Natur sein dürfte, während die Entwicklung zu einem umfassenden BaaS-Anbieter ganz klar strategische Züge hat. 

Open Banking besonders wertvoll für etablierte Banken

Eine dritte Möglichkeit der indirekten Monetarisierung besteht darin, Anbieter von Open Banking-Diensten zu werden. Wir definieren dieses Modell folgendermaßen:

  1. Entweder die Bereitstellung eigener Premium-Daten für Fintechs oder Unternehmen, um deren Prozesse, Marketingeffizienz oder Entscheidungsqualität zu verbessern
  2. Oder die Nutzung aggregierter Daten, um Kunden unter Zugriff auf einen größeren Datenschatz Value-Add-Dienstleistungen anzubieten

Auch hier sind Neobanken Pioniere. Ein Beispiel für eine solche Strategie zeigt jüngst die in Großbritannien ansässige Coconut. Statt eigener KMU-Konten fokussiert sie sich nun darauf, via neu eingerichteter Open Banking-Plattform Angebote für Firmenkunden unabhängig von deren Bankverbindung anzubieten.

Zumindest für den Verkauf eigener Daten sind Skaleneffekte äußerst relevant. Die Vorteile von Open Banking steigen also mit einem wachsenden Kundenportfolio und sind daher in erster Linie für etablierte Banken mit einem hohen Marktanteil von Nutzen.

Für den Erfolg einer Open Banking-Strategie ist übrigens unserer Erfahrung nach nicht nur wichtig, welche Daten Banken anbieten können, sondern vor allem auch wie sie dies tun. Eine gelungene Produktzusammenstellung, das Bündeln von Dienstleistungen, ein gezielter Vertriebsansatz (B2B-Vertrieb ist fundamental anders als klassischer Bankvertrieb!) und nicht zuletzt die Preisstrategie sind entscheidende Erfolgsfaktoren, um Open Banking-Modelle auf den Weg zu bringen.

Was Sie daraus lernen können

Zweifellos haben alle drei digitalen Umsatzquellen ein enormes Potenzial. Banken sollten eine übergeordnete Strategie für die indirekte Monetarisierung dieser Optionen haben, auch wenn sie nicht sofort alle anbieten wollen.

Dies gilt sowohl für Neobanken als auch für etablierte Akteure. Wer den Spuren der innovativsten Neobanken im Bereich BaaS und Embedded Finance folgt, erhält zumindest Denkanstöße und im besten Fall eine Blaupause für disruptive neue Ertragsmodelle im digitalen Banking.

Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten, wie Neobanken profitables Wachstum erreichen, laden Sie hier unseren Bericht herunter