Post-Merger-Pricing: eine Bank, ein Preis, ein Angebot?

September 14, 2018

Post-Merger-Pricing: eine Bank, ein Preis, ein Angebot?

Immer mehr Banken fusionieren. Der Trend geht weiter. Die Ziele: unter anderem Kosten sparen und Synergien heben. Doch auch lange nach einer Fusion sind Banken davon oft noch weit entfernt. Mit der Einführung eines neuen einheitlichen Produktmodelles gelingt es Banken, Gewinnpotenziale nicht nur nachhaltig, sondern auch umgehend zu generieren.

Neu geschlossene „Bankenehen“, sprich Fusionen, sind für Finanzinstitute in Deutschland und Österreich von großer Bedeutung. Vor allem bei Regionalbanken lassen sich seit Jahren national vermehrt Zusammenschlüsse beobachten. In Deutschland sank beispielsweise 2016 die Zahl der Genossenschaftsbanken erstmals unter tausend und Ende 2017 gab es sogar nur noch 915 Volks- und Raiffeisenbanken, Sparda-Banken, PSD-Banken und Spezialinstitute. Experten gehen davon aus, dass in den nächsten Jahren die Zahl der deutschen VR-Banken unter 700 liegen wird. Eine ähnliche Marktkonsolidierung lässt sich auch in Österreich erkennen: So wurden seit 2015 beispielsweise ursprünglich 63 Volksbanken zu nur noch 9 Instituten fusioniert. Die Anzahl der Raiffeisenbanken ist seit 2016 um nahezu 15 Prozent gesunken.

Gründe sind vor allem Ertrags- und Margendruck, insbesondere aufgrund des Niedrigzinsumfeldes und der herausfordernden Wettbewerbslandschaft. Auch die zunehmend strikteren regulatorischen Anforderungen sind für diese Entwicklung verantwortlich.

Das große Ziel jeder „Bankenehe“ ist die Realisierung von Synergien: Reduktion der Personalkosten, Zusammenlegung redundanter Funktionen, optimierte Prozesse und eine stärkere Vertriebskraft. Viele Fusionen, die auf theoretischen Synergiepotenzialen basieren, haben jedoch Schwierigkeiten, diese in der Integrations- und Umsetzungsphase erfolgreich abzuschöpfen. Dies liegt unter anderem daran, dass die möglichen Synergiepotenziale auf der Kostenseite im Vordergrund stehen. Zudem kommen weitere wichtige Erfolgsfaktoren zu kurz oder werden gar komplett vernachlässigt. Preis- und Produktmanagement wird bei Fusionen nach wie vor häufig stiefmütterlich behandelt. Andere Themen wie Personal, IT und Kostensynergien haben Vorrang. Doch wo bleibt der Kunde? Denn beim Erscheinungsbild „eine Bank“ ist die Preis- und Angebotslandschaft aus Kundensicht sehr wichtig. Darüber hinaus ist der Preis Gewinntreiber Nummer 1.  

Dabei bieten Fusionen gute Chancen, durch die Einführung eines neuen kundenorientierten Preis- und Produktmodelles Gewinnpotenziale nachhaltig zu heben. Im Folgenden zeigen wir deshalb auf, was Bankmanager im Hinblick auf Post-Merger-Pricing beachten sollten:

1. Eine gemeinsame Preisstrategie definieren
Eine neu fusionierte Bank benötigt ein einheitliches Produktportfolio. Grundlage ist eine gemeinsame Preisstrategie, die neu definiert werden muss. Diese Strategie hilft dem Management, langfristig ein konsistentes Preis- und Leistungsangebot zu schaffen und Komplexität durch eine unnötig große Produktvielfalt zu vermeiden. Voraussetzung ist eine möglichst klare und detaillierte Definition der strategischen Leitplanken für ein profitables Wachstum.

Basierend darauf muss die Bank für die gesamte strategische Positionierung der verschiedenen Geschäftsfelder bzw. Segmente konkrete Eckpfeiler erarbeiten: Diese Eckpfeiler vermeiden redundante Diskussionen und ermöglichen schnelle und gleichzeitig strategiekonforme Preis- und Angebotsentscheidungen. Ein konkreter Eckpfeiler, etwa im Zahlungsverkehr für Firmenkunden, kann zum Beispiel lauten (vereinfacht): „Das neue Institut positioniert sich im Produktbereich Zahlungsverkehr als Qualitätsbank. Die preisliche Positionierung befindet sich im oberen Drittel.“ Auf diese Weise kann die Bank beispielsweise im Zahlungsverkehr eine Verteidigungsstrategie fahren, während sie im Wertpapiergeschäft eine Angriffsstrategie verfolgt.

2. Neues Produktportfolio konzipieren und implementieren
Auf der gemeinsamen Preisstrategie baut das neue Produktportfolio auf. Dazu muss die Bank zunächst umfassende Transparenz schaffen: über die Marktposition des Instituts, das Produktangebot, den bestehenden Kundenstamm, dessen Produktnutzung und den Wettbewerb. All diese Informationen sollten in eine integrative Datenbank eingebaut werden. Ziel ist es, auf dieser Basis strategische Kundensegmente, ein optimiertes Produktportfolio und die produktspezifischen Preis-Absatz-Funktionen im bestehenden Wettbewerbsumfeld zu bestimmen.

Sobald eine fundierte Transparenz vorliegt, kann die Bank mit der Konzeption eines attraktiven, transparenten und für Kunden und Vertrieb einfach zu verstehenden Produktportfolios starten. In dieser Phase liegt der Fokus auf der Harmonisierung des Produktportfolios einschließlich einer nachhaltigen Ertragssteigerung. Das Endresultat sollte eine einheitlich differenzierte Produktlandschaft sein, in die Bestandskunden beider Banken migriert werden können. Auf diese Weise kann die Bank das aktuelle Produktportfolio massiv verschlanken und Mehrertrag generieren.

Parallel zur Konzeption sollten unterschiedliche Migrations- und Ertragsszenarien auf Basis der Datenbank simuliert werden, um folgende Punkte berücksichtigen zu können: Preiselastizität, kontoindividuelle Mehr-/Minderbelastung, Kundenabwanderung, Verhaltensänderung, Neukundenwachstum, ganzheitliche Ertragseffekte, Veränderung der Einlagenstruktur etc.

Der nächste Schritt ist die Umsetzung der neu erarbeiteten Lösungen. Im Zuge dieser Implementierungsphase müssen die neuen Produkte im fusionierten IT-System abgebildet werden können. Die ersten Überlegungen zur Migration der Kunden in die neue Produktlandschaft aus der Konzeptionsphase werden an dieser Stelle feinjustiert. Das Ziel sollte sein, die Mehrheit der Kunden in die standarisierten Modelle zu migrieren. Nur in Einzelfällen können individuelle Konditionen, die sich an klar definierten Parametern ausrichten, vereinbart werden.

3. Neue Möglichkeiten der Digitalisierung nutzen
Die fortschreitende Digitalisierung zählt zu den Gründen, weshalb das klassische Bankengeschäft weiter schrumpft. Der Druck zum Zusammenschluss steigt. Fintechs gewinnen mit ihren technischen Innovationen immer mehr Anteile, da die traditionelle Bankfiliale an Bedeutung verliert. Im Rahmen einer Fusion sollte diese Herausforderung jedoch als Chance und nicht als Risiko gesehen werden. Durch gebündelte Kräfte und Kompetenzen sowie gemeinsame Ressourcen können Banken das Thema Digitalisierung gezielt angehen. Kunden müssen am Smartphone oder im Internet abgeholt werden. Der Fokus sollte daher auf einem optimierten gemeinsamen Online-Auftritt und neuen Formen der Kundengewinnung sowie des Kundenservices liegen. Ein innovatives Online-Produktangebot mit direkten Abschlussstrecken ist von großer Bedeutung. Dabei dürfen die die traditionellen Kanäle nicht vernachlässigt werden. Durch diese Verzahnung aller Kanäle kann ein Wettbewerbsvorteil entstehen, den einzelne Fintechs nicht bieten können.

4. Change-Management zur Zusammenführung der Unternehmenskulturen etablieren
Oftmals unterschätzen Banken bei Zusammenschlüssen die Unterschiede in den Unternehmenskulturen der beiden Fusionspartner oder berücksichtigen diese nicht ausreichend. Faktoren wie die erhöhte Arbeitsbelastung, die Vielzahl an Veränderungsprozessen und die Umverteilung von Aufgaben und Verantwortlichkeiten können darüber hinaus zu Spannungen und Unbehagen bei den Mitarbeitern führen. „Change-Management“ erfordert vor allem Zeit, interne Abstimmungen und klare Führung durch den Vorstand. Daher sollte die Bank besonders viel Wert darauf legen, auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter nach Sicherheit und Vertrauen einzugehen sowie Begeisterung in die Mannschaft zu transportieren. Dies wird vor allem durch schnelle und offene Kommunikation erreicht. Die frühzeitige Einbindung der Mitarbeiter in den verschiedenen Phasen – von der Fusionsanbahnung über die Fusion selbst bis hin zur Implementierung – ist essenziell.

Fazit: Eine „Bankenehe“ verspricht viele Vorteile. Um diese aber auch zu realisieren, müssen beide Partner eine gemeinsame Strategie festlegen, diese in konkrete Eckpfeiler übersetzen und sie anschließend strukturiert umsetzen. Um einen möglichst reibungslosen Prozess zu gewährleisten und die Arbeitsbelastung der beteiligten Mitarbeiter zu minimieren, sollten diese von Beginn an in den Prozess involviert werden. Damit kann gewährleistet werden, dass die neuen Lösungen von den Mitarbeitern angenommen und erfolgreich in das System eingebunden werden. Denn nichts ist aufreibender als eine erfolglose Einführung neuer Produkte aufgrund technischer Restriktionen.