Pricing und Vertrieb im digitalen Zeitalter – Fluch oder Segen für klassische Industrieunternehmen?

August 31, 2017

Pricing und Vertrieb im digitalen Zeitalter – Fluch oder Segen für klassische Industrieunternehmen?

Die Digitalisierung wird die Wertschöpfungskette der klassischen Industrie verändern – hier sind sich alle einig. Das zeigt auch die Global Pricing Study von Simon-Kucher. Allerdings stellen nur 37 Prozent, der befragten Manager das Erlösmodell auf den Prüfstand. Durch die richtigen Erlösmodelle werden völlig brachliegende Umsatzpotentiale für Industrieunternehmen nutzbar. Ist Ihr Erlösmodell bereit für das digitale Zeitalter?

Industrie 4.0, Internet of Things/IoT, Cloud Computing und Big Data: Schlagwörter zur Digitalisierung sind gegenwärtig in aller Munde Im Gegensatz dazu steckt für viele Industrieunternehmen die Marketing- und Vertriebsseite der Digitalisierung noch in den Kinderschuhen. In unserer Projektarbeit stellen wir oftmals fest: Bereits das Extrahieren von einfachen Transaktionsdaten bereitet Unternehmen oftmals Schwierigkeiten. Wo steht Ihr Unternehmen in Sachen digitalem Marketing und Vertrieb? Zählen Sie zu den Vorreitern Ihrer Industrie?

Aufgrund der Vielfalt der Themen rund um Digitalisierung lässt sich diese Frage oft nur schwer beantworten. Neben der digitalen Strategie und der Transformation des Geschäftsmodells steht im Hinblick auf Marketing und Vertrieb die Entwicklung von einem kundenorientierten digitalen Mehrwert im Vordergrund.

Wie Simon-Kucher Digitalisierung aus einer Vertriebs- & Marketing-Perspektive wahrnimmt

Der Kunde im Mittelpunkt der Digitalisierungsbemühungen
Die richtige Nutzung und das optimale Management von neuen Technologien, Daten und Informationen kann es Unternehmen ermöglichen, auch ohne neue Angebote oder Innovationen einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil zu erzielen – es geht um „Pricing & Vertrieb im digitalen Zeitalter“. Dazu zählt unter anderem die Nutzung von Big Data zur Vertriebssteuerung und personalisierten Preisfindung für jeden Kunden, die Nutzung von professionellen CRM-Lösungen und -Prozessen sowie das aktive Management digitaler und klassischer Vertriebskanäle.

Ein CRM-System haben zwar inzwischen viele Branchenführer eingeführt, aber von einer Vernetzung der Systeme und damit der Ausschöpfung des gesamten Vertriebspotenzials sind wir noch weit von entfernt – zumindest in den klassischen Maschinenbau- und Elektronikunternehmen. Einer der wichtigsten Faktoren hierbei ist: nicht den Kontakt zum Kunden verlieren. Die Gefahr ist hoch, dass sich Dritte wie zum Beispiel Amazon Business in die Wertkette setzen und somit die Datenhoheit und Erkenntnisse zum Kaufverhalten etc. “abgreifen“.

Einen weiteren kundenorientierten digitalen Mehrwert können digitale Produkte liefern. Viele Industrieunternehmen investieren speziell in digitale Innovationen, um den Kundennutzen zu revolutionieren. Aus diesen Bemühungen entstehen vielfältige Angebote wie zum Beispiel vernetzte Plattformen, Software- oder App-Anwendungen, Nutzenanalysen, Präventive Wartung oder Flottenmanagement.

Erlösmodelle für digitale Angebote: Praxisbeispiel
Was für die meisten Unternehmen allerdings noch ein großes Fragezeichen ist: „Wie bepreist man neue digitale Produkte optimal?“ Traditionelle Kosten-Plus-Modelle werden bei der Beantwortung dieser Frage nicht helfen. Auch der Blick zum Wettbewerb ist oft vergeblich, da es meist noch kein vergleichbares Angebot gibt.

Ein sinnvolles Vorgehen zur Preisbestimmung möchten wir gerne anhand eines konkreten Beispiels erklären. In einem kürzlich umgesetzten Projekt haben wir die neuentwickelte Kunden-App (mit Funktionen für effizientere After-Sales-Planung, Sicherheitsfeatures für die Nutzer, Einsatzplanung etc.) für einen Maschinenbauer bepreist.

1. Schritt: Optimale Angebotsstruktur
Zentral für die Monetarisierung ist die Angebotsstruktur. Von den traditionellen Software-Häusern wissen wir, dass Software-Bündel in den allermeisten Fällen profitabler sind als der Verkauf von einzelnen Funktionen. So können weniger attraktive Features mit den „Top-Sellern“ gebündelt und der Kunde zu Mehrkäufen bewogen werden.

In unserem App-Projekt haben wir dafür die Präferenzen der Kunden für die verschiedenen Funktionen in einer Befragung ermittelt und daraus drei Angebotsoptionen erarbeitet: eine Einsteigerversion für die preissensiblen Kunden, ein Standardpaket für den durchschnittlichen Nutzer und eine Premiumversion, welche zum einen die Zahlungsbereitschaft voll abschöpft und zum anderen für das sogenannte „Fencing“ der Standardoption (lässt die Standardoption günstig aussehen) verantwortlich ist.

2. Schritt: Entscheidung über die Preismetrik
Um den Mehrwert von digitalen Produkten vollumfänglich zu monetarisieren, ist ein „Produktpreis“ zu kurz gesprungen. Auch hier kann man von digitalen Unternehmen lernen: Mit Hilfe innovativer Preismetriken gelingt es ihnen, eine Win-Win-Situation herzustellen. So gibt es beispielsweise Anbieter von ERP-Software, die nach Zahlung pro Transaktion und somit nutzungsbasiert verrechnen. Durch die Ausrichtung des Pricings an den Bedürfnissen des Kunden nehmen digitale Unternehmen ihren Kunden Kaufängste ab und schaffen zugleich eine stärkere Kundenbindung. Dies war auch das Ziel bei unserem Projekt. Mit einem Preis pro angebundener Maschine steigt der Nutzen für den Kunden und die langfristige Nutzung der App wird über die monatliche Zahlung sichergestellt.

3. Schritt: Ermittlung des Kundennutzen
Bei digitalen Produkten ist die Zahlungsbereitschaft der Kunden ein wichtiger Punkt. Um sie zu messen, greift man auf Befragungsansätze wie Conjoint oder Van Westendorp zurück. Dabei wird mit geschickten Fragestellungen entweder direkt nach einer Preisrange oder, noch besser, indirekt mittels Vergleich von Angebotsalternativen der optimale Preispunkt ermittelt. Oftmals ist eine Benefit-Analyse eine sinnvolle Ergänzung dazu. Dabei wird der Nutzen für den Kunden rein rechnerisch ermittelt wird.

Methoden dieser Art finden nicht nur in der „New Economy“ Anwendung. So sind in der Automobilindustrie die reinen Kosten schon lange nicht mehr der alleinige Preis-Anker. In unserem Maschinenbau-Beispiel haben wir uns tiefgehend mit dem Nutzen des Kunden – zum Beispiel Zeiteinsparung bei administrativen Prozessen, bessere Verfügbarkeit der Maschine, höherer Sicherheit für die Anwender – beschäftigt und seinen Zusatznutzen ermittelt. Anschließend haben wir über die Abschätzung der Zahlungsbereitschaft den „Fair Value Share“, also die Aufteilung des Nutzens zwischen Unternehmen und Kunde, ermittelt.


Die Frage, ob die Digitalisierung nun Fluch oder Segen für die Preise und Margen der klassischen Industrie darstellt, ist nicht generell zu beantworten. Es kommt wie so oft auf den Einzelfall an. Aber sicher ist: Herkömmliche Preismodelle stoßen vermehrt an ihre Grenzen. Um vorne mit dabei zu sein, müssen Unternehmen ihre Hausaufgaben hinsichtlich eines gesunden und wertbasierten Erlösmodells gemacht haben. Wird hier immer noch vorwiegend über kostenbasierte Preise gesprochen, heißt es nachsitzen.

Dieser Artikel erschien erstmals im August 2017 im ePaper Business Developer PLUS, einem Medium des Magazins Vertriebsmanager.