Revenue Management Excellence – Steigerung von Margen unter MiFID II/FIDLEG

June 20, 2018

Revenue Management Excellence

In den letzten Jahren haben alle Privatbanken intensiv an der Anpassung an MiFID II und FIDLEG gearbeitet und spüren aktuell deutliche Auswirkungen auf ihr Geschäftsergebnis. Um nun auf der Einnahmenseite wieder stärker zu werden, hat Simon-Kucher & Partners ein Revenue Management Excellence (RME) Programm für den Bereich Private Banking entwickelt. Durch dieses Programm sind sowohl Banken als auch Kundenberater in der Lage, bislang ungenutzte Umsatzpotentiale zu erschliessen.

Durch die Umsetzung von MiFID II – und die damit verbundenen Einbussen beispielsweise bei Fonds-Retrozessionen – zum 3. Januar 2018 mussten Banken einen empfindlichen Rückgang ihrer Erträge hinnehmen. Als Gegenmassnahme haben fast alle Banken Veränderungen an ihrer Angebotslandschaft und ihren Preismodellen vorgenommen. Diese sollen es ermöglichen das Geschäftsmodell wieder nachhaltiger zu gestalten und die erheblichen Verluste abzufedern. Nichtsdestotrotz spüren die meisten Banken die gravierenden Folgen auf ihrer Umsatzseite. Um diesem Problem zu entgegnen und die Erträge zu steigern, hat Simon-Kucher & Partners ein neuartiges Revenue Management Excellence (RME) Programm entwickelt.

Drei Schritte zur Umsetzung des Revenue Management Excellence (RME) Programms
1.  Setzen von realistischen und individuellen Zielen für Kundenberater
Traditionell werden Umsatzziele bei den meisten Banken von Topmanagement vorgegeben und schliesslich relativ pragmatisch auf Kundenberater runtergebrochen, z.B. 5% Umsatzsteigerung pro Berater. In manchen Fällen werden diese Ziele von Teamleitern nach eigenem Ermessen auch noch leicht angepasst. Deutlich zielgerichteter ist es jedoch, die Ziele so zu formulieren, dass sie die gegenwärtigen Situation des Beraters hinsichtlich der individuellen Leistung, Performance bezüglich verschiedener KPIs, sowie Potenzial für Umsatzerhöhung des Kundenbuchs berücksichtigen. Folglich ist es wichtig, klare Kundensegmente (siehe Abbildung 1) zu definieren, in denen für jeden Mitarbeiter Zielvorgaben für den Produktmix und entsprechende Margenziele festgelegt werden können, unter Berücksichtigung der bankinternen Strategie, Markttrends und externen Benchmarks. Schliesslich müssen die für die Vergabe der variablen Gebührenkomponenten relevanten Leistungskriterien so angepasst werden, dass z.B. nicht nur die Net New Assets (NNA) sondern auch Faktoren wie Umsatz und Rentabilität zu berücksichtigt werden. Faire und erreichbare Ziele sind die Grundlage für ein nachhaltiges Ertragsmanagement.

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Abbildung 1: Darstellung eines potentiellen Kundensegments

2. Unterstützung der Berater bei der Zielerreichung
Der Schlüssel zu einer erfolgreichen Umsetzung des RME-Programms liegt darin, KBs zu helfen ihre Bemühungen und Aktivitäten so zu priorisieren, dass Zielvorgaben bestmöglich erreicht werden. Grundvoraussetzung hierfür ist die Unterstützung der Berater mittels dezidierter und angepasster Tools zum Monitoring ihrer täglichen Aktivitäten auf verschiedenen Ebenen. Dies beinhaltet insbesondere auch Transparenz über die Zusammensetzung des eigenen Kundenbuchs und Abschneiden verschiedener Kundenverbünde, Einzelkunden oder Portfolios bezüglich bestimmter Kriterien im Verhältnis zu den entsprechenden Zielgrössen. Basierend darauf lässt sich leicht erkennen, wo konkreter Handlungsbedarf besteht (siehe Abbildung 2). Darüber hinaus werden in einem zweiten Schritt massgeschneiderte Verbesserungsmöglichkeiten vorgeschlagen, die auf intelligenten, mathematischen Algorithmen beruhen und gleichzeitig ihre Auswirkungen simulieren. Wichtig dabei ist, dass die Handlungsvorschläge alle relevanten Massnahmen in Bezug auf die 4 Haupteinnahmequellen – Netto-Neugelder, Produktmix, Transaktionsverhalten und Pricing – abdecken. Darüber hinaus unterstützen die detaillierten, realistischen Simulationen die Berater in ihrem Entscheidungsprozess und sorgen dafür, dass sie ihre Zeit möglichst effizient und effektiv einsetzen.

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Abbildung 2: Darstellung des RME-Tools

Die Erstellung eines solchen, umfassenden RME-Tools ist jedoch kein leichtes Unterfangen: Es werden individuelle Kundendatenbanken benötigt, die alle für die Margenkalkulation relevanten Daten (Zeithorizont mindestens 12 Monate) beinhalten und flexibel genug sind, um alle relevanten Kunden-Informationen in Echtzeit abbilden zu können. Dazu gehören Produktnutzungsinformation, Transaktionsaktivitäten, Informationen zum Kundenlebenszyklus sowie die wichtigsten Pricing-KPIs wie durchgesetzte Margen, Preiserhöhungen und Umsatzeinbussen für alle Gebührenbestandteile. Trotz dieser Komplexität der zugrunde liegenden Informationen ist absolut notwendig die Ergebnisse in einer einfachen und leicht verständlichen Weise darzustellen. Nur so ist es möglich, dass diese Tools sowohl bei Bankern als auch Managern eine enorme Wertschätzung geniessen. Sie führen schliesslich dazu, dass das Vertrauen in die eigenen Ideen gestärkt wird, ein faires Preis-Leistungs-Verhältnis für den Kunden sowie  eine akzeptable Rentabilität für die Bank gewährleistet wird.

3. Belohnung bei Zielerreichung und Unterstützung bei Verfehlung
Das letzte Element des RME-Programms ist ein umfassendes System aus Anreizen und Unterstützungsmechanismen für Berater. Obwohl finanzielle Anreize, die auf dem individuellen Erreichungsgrad verschiedener KPIs basieren, eine gute Möglichkeit sind Berater zu motivieren, ist dies noch ausreichend. Berater müssen zudem weitere Unterstützung erhalten, um die bestmöglichen Ergebnisse zu erzielen. Das könnte in manchen Situationen mehr Freiheit und Flexibilität bei der Rabattvergabe für einen bestimmten Zeitraum sein. In anderen Fällen wäre es vielleicht hilfreich, zusätzliche Produkt- oder Preisspezialisten zu involvieren und zu bestimmten Kundenterminen einzuladen. Durch die Verwendung des RME-Tools kann der Support wesentlich einfacher und zielgerichteter vorbereitet und koordiniert und somit das Gesamtergebnis deutlich verbessert werden.

Implementierung eines RME-Programms bedeutet kulturellen Wandel
Die Einführung eines solchen, völlig neuen Managementsystems ist nicht selbstverständlich und kann bei manchen Beratern zunächst auf Ablehnung stossen. Daher ist es wichtig die folgenden beiden Erfolgsfaktoren zu beachten: Erstens ist es entscheidend die Kundeberater in den Entwicklungsprozess mit einzubinden, um ihre Bedürfnisse zu verstehen und sie mit einzubeziehen. Zweitens spielt die interne Kommunikation und das Change Management eine elementare Rolle. Hierzu sind verschiedenen Präsentationen und persönliche Unterstützung sehr wichtig und stellen ein richtiges Verständnis des Programms sicher. Ein umfassendes Training ist nicht nur für das Management erforderlich, um die richtigen Zielgrössen vorzugeben, sondern auch für Kundenberater, um diese bestmöglich erfüllen zu können.

Eine Anpassung der Angebotslandschaft und Preisgestaltung reichen unter MiFID II nicht aus
Vor dem Hintergrund der aktuellen rückläufigen Umsatzentwicklung im Privatbankengeschäft muss mehr getan werden, als nur das Angebot oder die Preisgestaltung anzupassen. Basierend auf der Erfahrung von hunderten Transformationsprojekten hat Simon-Kucher & Partners ein einzigartiges und umfassendes Revenue Management Excellence-Programm entwickelt, das drei wesentliche Schritte beinhaltet: 1) Setzen von realistischen und individuellen Zielen, 2) Unterstützung der Berater bei der Zielerreichung, 3) Belohnung bei Zielerreichung und Unterstützung bei Verfehlung. Natürlich sind kulturelle Veränderungen schwierig und brauchen Zeit. Nichts zu tun und dabei zuzuschauen wie neue Wettbewerber in den Markt drängen und die Margen weiter sinken, ist eine ziemlich riskante Strategie.