Zeit für eine neue Verhandlungskultur – Das Bank-Beratungsgespräch der Zukunft

March 21, 2019

Zeit für eine neue Verhandlungskultur

Die klassische Verhandlungskultur von Regionalbanken stößt an der Schnittstelle zu einem zunehmend digitalen Kunden an ihre Grenzen. Umfassende Angebotstransparenz und eine Verlagerung vieler Dienstleistungen in das Internet sind neue Herausforderungen für das traditionelle Beratungsgespräch. Eine innovative Verhandlungskultur kann diesem Problem nicht nur vorbeugen – sie kann Banken auch dabei helfen, bisher ungenutztes Potential besser auszuschöpfen und sich somit einen erheblichen Wettbewerbsvorteil für eine digitalere Zukunft zu erschließen.

Die voranschreitende Digitalisierung im Regionalbankensektor stellt das Beratungsgespräch, die Schnittstelle zwischen Regionalbanken und ihren Kunden, vor neue Herausforderungen. Auf Kundenseite führt die Digitalisierung vor allem zu mehr Vergleichbarkeit und sorgt für eine branchenweite und überregionale Angebotstransparenz, die sich in einer höheren Preissensitivität der Kunden niederschlägt. Mit Blick auf den Generationenwechsel in der Zielgruppe und die steigende Bedeutung des Online-Kanals wird der Standortvorteil von Regionalbanken als Verkaufsargument immer schwächer. Solche Trends lassen eine klassische, „Preis-Leistung-fokussierte“ Verhandlungskultur im Beratungsgespräch immer häufiger an ihre Grenzen stoßen. Kundenberater sehen sich zunehmend einem Rechtfertigungsdruck ausgesetzt.

Ein gut konzipierter Transformationsprozess rüstet Vertriebsmitarbeiter für Verhandlungen der Zukunft

Welche Anforderungen sollte eine zeitgemäße Verhandlungskultur in Regionalbanken erfüllen? Sie sollte …

  • … den Rechtfertigungsdruck von den Kundenberatern nehmen
  • … die Stärken von Regionalbanken aufgreifen und wirksam einsetzen
  • … das Prinzip „Leistung und Gegenleistung“ stärker verankern
  • … den Beratungsansatz, die regionalen Besonderheiten, das Wertesystem und die Philosophie der Bank integrieren und untermauern
  • … flexibel sein, um sich auch in einem zunehmend dynamischen Wettbewerbsumfeld nachhaltig etablieren zu lassen.

Wie entwickelt man eine Verhandlungskultur, die diesen Anforderungen gerecht wird?

Die Verhandlungsforschung liefert umfassende Erkenntnisse in relevanten Themenbereichen wie beispielsweise der Konfliktbewältigung, der Auswirkung verschiedener Kommunikationskanäle auf eine Verhandlung oder dem Aufbau einer nachhaltigen Vertrauensbeziehung. Aus diesen Erkenntnissen kann das Gerüst für eine spezifisch auf Regionalbanken zugeschnittene Verhandlungskultur abgeleitet werden. 

Banken realisieren den nachhaltigen Wandel hin zu einer zeitgemäßen Verhandlungskultur am ehesten mit einem effektiven Transformationsprozess, der sich in drei Phasen unterteilt:

  1. Die „Blackbox“ Beratungsgespräch aufbrechen
  2. Ausbildung und Training der Mitarbeiter gewährleisten
  3. Ein effektives Verhandlungsmanagement etablieren

1. Die „Blackbox“ Beratungsgespräch aufbrechen

Ein erfolgreicher Wandel der Verhandlungskultur setzt ein tiefes Verständnis des Status quo voraus. Die Erfahrung zeigt, dass insbesondere an der verhandlungsintensivsten Schnittstelle zwischen der Bank und ihren Kunden, dem Beratungsgespräch, häufig ein effektiver Monitoring-Prozess für Verhandlungen fehlt. Deswegen müssen Banken im ersten Schritt umfassende Einblicke in die „Blackbox“ Beratungsgespräche erhalten. Folgende Einflussfaktoren sollten dabei besonders im Fokus stehen:

  • Wiederkehrende argumentative Herausforderungen im Kundengespräch
  • Erfolgreiche Verhandlungsstrategien der Berater
  • Konfliktpotential und -verhalten auf Kundenseite
  • Selbsteinschätzung der Berater mit Blick auf die individuelle Verhandlungskompetenz 

Dabei sollten Banken beachten, dass Vertriebsmitarbeiter oft Bedenken haben, erfolgreiche Verhandlungsstrategien mit potentieller, interner Konkurrenz zu teilen oder gegenüber Vorgesetzten offen über Schwächen im Verhandlungsgespräch zu sprechen. Um dieses Problem zu lösen, sollten Prozesse und Plattformen zur Datenerfassung so gestaltet werden, dass sie eine möglichst unverfälschte Momentaufnahme der Verhandlungskultur aufzeichnen können. Hierbei helfen beispielsweise richtige Anreize, eine offene Kommunikation des Projekts und eine Steuerung des Erhebungsprozesses durch ein externes Unternehmen.

Die gewonnenen Erkenntnisse werden vor dem Hintergrund relevanter Ergebnisse aus der Verhandlungsforschung ausgewertet und analysiert. Durch die Verknüpfung gesammelter Daten mit erprobten Modellen entsteht ein aussagekräftiges Bild der aktuellen Verhandlungskultur. Dieses Bild hilft den Vertriebsmitarbeitern, ein tiefgreifendes Verständnis für die Herausforderungen und Chancen ihres Verhaltens in Verhandlungen zu entwickeln. Im Optimalfall kann die Analyse einmal auf individueller Ebene (Angestellte) und einmal auf kollektiver Ebene (Bank) betrachtet werden.

2. Ausbildung und Training der Mitarbeiter

In der zweiten Phase geht es darum, den Mitarbeitern ausgewählte theoretische Grundlagen und die praxiserprobte Übertragung auf die Situation der Bank zu vermitteln und zu verankern.

Beispiele für inhaltliche Schwerpunkte in der Schulungsphase:

  • Umgang mit Konfliktsituationen
  • Systematische Fehler und ihre Auswirkungen auf das Verhalten in bzw. das Ergebnis von Verhandlungen
  • Aufbau und Erhalt langfristiger Vertrauensbeziehungen
  • Verhaltensökonomische Effekte (z.B. Ankereffekt) und deren Auswirkungen auf Verhandlungen

Das vermittelte Wissen sollte dabei in interaktiven Schulungen mit intensiven Verhandlungssimulationen verknüpft werden, um die praktische Anwendung und den persönlichen Zugang zu der neuen Verhandlungskultur zu erleichtern. Solche Simulationen bieten den Schulungsteilnehmern die Möglichkeit, aus dem gelernten theoretischen Wissen individuelle Strategien für sich abzuleiten. Auf Grundlage des in Phase 1 analysierten typischen Verhaltensmusters von Kunden in Verhandlungen können Szenarien entwickelt und trainiert werden, die den Mitarbeitern so auch im Beratungsalltag begegnen. Die Simulationen sind am wirkungsvollsten, wenn die Mitarbeiter individuelles Feedback erhalten.

3. Ein effektives Verhandlungsmanagement etablieren

Für eine erfolgreiche Transformation ist es wichtig, die erarbeitete Verhandlungskultur nachhaltig umzusetzen. Banken erreichen dies, indem sie Anreize für Mitarbeiter schaffen, um die neue Kultur zu leben und im Kundenkontakt einzusetzen. Des Weiteren sollte ein effektives Verhandlungsmanagement etabliert werden, um eine kontinuierliche Beobachten zu ermöglichen. So kann ein Rückgang zu alten Strukturen vermieden und eine stetige Verbesserung – eine Evolution – der Verhandlungskultur erreicht werden.

Letztere kann auf verschiedene Arten umgesetzt und aus den folgenden Bestandteilen beliebig kombiniert werden:

  • Übernahme der Prozessverantwortung durch einen Mitarbeiter (Verhandlungsmanager)
  • Softwarelösung zur Unterstützung des Monitoring
  • Eine fest etablierte Plattform für den persönlichen Austausch von Erkenntnissen
  • Einbeziehung des Kunden in die Feedback-Prozesse rund um Beratungsgespräche

Um die Verhandlungskultur ganzheitlich zu integrieren und zu verankern, ist es zudem wichtig, die Implikationen struktureller Änderungen (wie beispielsweise Anpassungen in der Angebotslandschaft) für die Verhandlungskultur zu analysieren und zu diskutieren.

Eine zeitgemäße Verhandlungskultur ist der Schlüssel zu nachhaltiger Wettbewerbsfähigkeit

Während viele Regionalbanken bereits ihre Prozesse und Angebotsstrukturen anpassen, um sich für eine digitale Zukunft zu wappnen, sollte auch dem Thema „Kommunikation der Zukunft“ mehr Aufmerksamkeit geschenkt werden. Es steckt nämlich gerade im Omnikanalvertrieb der Regionalbanken, also in der Kombination von persönlicher und digitaler Beratung, großes Potential für die Wettbewerbsfähigkeit. Um dieses Potential auszuschöpfen, muss das Beratungsgespräch im Regionalbankensektor radikal neu gedacht werden. Ein intelligenter Transformationsprozess hilft bei der Etablierung einer neuen Verhandlungskultur, die die Stärken von Gestern nutzt, um die Chancen von Morgen wahrzunehmen.

Checkliste zur Verhandlungskultur (Auswahl)

  • Wie professionell sind wir in Verhandlungen?
  • Wie sieht das ideale Beratungsgespräch aus?
  • Wie verankern wir das Prinzip „Leistung – Gegenleistung“?
  • Wie nutzen wir verhaltensökonomische Effekte (z.B. den Ankereffekt) für unsere Verhandlungen?
  • Wie sieht unsere Mehrwertargumentation aus?