Erfolg im digitalen Zeitalter: Vertrieb spielerisch steuern

December 03, 2018

Success in the Digital Age: Gamified Sales Management

Aufgrund von Ertrags- und Kostendruck stellen sich für Banken zwei zentrale Fragen: Wie kann ich den Vertrieb ohne höhere Kosten zu mehr Leistung motivieren? Wie nutze ich die Zeit meiner Vertriebsmitarbeiter bestmöglich? Lösungen bieten digitale Vertriebscockpits im Rahmen eines digitalen Vertriebsmanagements. Dabei lassen sich auch Prinzipien aus der digitalen Kundenmotivation übertragen.

Gute Instrumente zur Vertriebssteuerung bei Banken bisher die Ausnahme

Aktuell werden Vertriebsziele in Banken häufig in wenig ansprechenden Formaten kommuniziert – das bremst den Enthusiasmust, diese Ziele zu verfolgen. Die extrinsische Motivation durch Bonuszahlungen ist zwar vorhanden, aber die Freude an der Arbeit und somit die intrinsische Motivation kommen meistens zu kurz.

In unserem Blogbeitrag zu PSD II und dem Hausbankmodell haben wir erklärt, wie Banken ihre Kunden spielerisch für die Produktnutzung belohnen können: Sie setzen eine leicht verständliche Story zur Erfüllung von Kundenbedürfnissen in einem digitalen Tool um, das der Kunde selbst online bedienen kann. Dieses Tool sollte neben monetären (beispielsweise Rückvergütung des Kontopreises) auch verhaltensökonomische Anreize zur Nutzung und Auswahl von Produkten haben. Der Vertrieb findet also über „Pull“ statt, da der Kunde das System füllen möchte.

Example of a digital loyalty program

Abbildung 1: Umsetzungsbeispiele für digitales Loyalitätsprogramm

Die Prinzipien dieses digitalen Vertriebssystems lassen sich auf die interne Perspektive des Vertriebs spiegeln: Indem das bestehende Zielsystem in eine digitale Applikation mit Gamification-Elementen überführt wird, lassen sich elegant Potenziale heben. Noch effizienter ist die konsistente Kombination beider Systeme, da „Pull“- und „Push“-Elemente sich dann ergänzen. Allerdings sollten Banken dabei folgende mögliche Hindernisse nicht übersehen:

  1. Die Mitarbeiter fühlen sich bei einem „Push“-Vertrieb unwohl
  2. Wettbewerb im Vertrieb hat einen negativen Beigeschmack
  3. Die Berater sprechen nicht mit den „richtigen“ Kunden
  4. Den Vertriebsmitarbeitern fehlt der Überblick über die aktuelle Entwicklung

Vier Antworten, um die Hindernisse im digitalen Vertriebsmanagement zu überwinden

1. Kunden- und Vertriebsziele im Einklang entfesseln Potenzial

Viele Kunden sind nicht ausreichend abgedeckt mit Bankprodukten, um finanziell gut versorgt zu sein. Hilft ein Berater seinen Kunden dabei, indem er sie mit Versicherungen oder Fondssparplänen ausstattet, dient dies den Kunden und der Bank. Indem aggregierte Volumen- oder Margenziele in Kundenziele übersetzt werden, sinken die Hürden für den Vertrieb, aktiv auf den Kunden zuzugehen. Kommunikativ gelingt dies, indem mithilfe eines digitalen Vertriebscockpits dem Berater der „Versorgungsgrad“ seines Kundenstamms vor Augen geführt wird. Mit jedem Vertriebserfolg verbessert sich die Versorgung der Kunden und der Berater erkennt den positiven Beitrag seiner Leistung. Eine intelligente Verknüpfung mit dem Zielsystem verstärkt hierbei den Effekt, da für den Berater nun Kundenziele offensichtlich im Einklang sind mit seinen Zielen und seiner Vergütung.

Example of a digital sales cockpit

Abbildung 2: Umsetzungsbeispiel für digitales Vertriebscockpit

Um die Aktivitäten passend zu den Ertragszielen der Bank zu bewerten, sollten die einzelnen Produkte in ein gewichtetes Punktesystem für den Vertrieb übersetzt werden, das widerspiegelt, wie gewinnbringend die Produkte sind.

Anders ist das allerdings in der Kundenperspektive. Hier gilt immer: Einfachheit schlägt Vollständigkeit. Eine Gewichtung sollte aus Komplexitätsgründen vermieden werden. Stattdessen erhält der Kunde zum Beispiel einen Stern für jedes Produkt, mit dem er seine Versorgung verbessert.

Zusammengefasst heißt das: Kunden sammeln Sterne, Berater sammeln Punkte. Beiden Sammelmechanismen ist gemein, dass sie einfach sind. Vielen Banken gelingt es bisher nicht, nach außen und innen einfach zu kommunizieren.

2. Gesunder Sportsgeist: ja, lähmender Druck: nein

Die Vision: Der Berater schaltet morgens seinen Rechner ein und startet seinen digitalen Vertriebsassistenten – wahlweise in der eigens dafür programmierten Sales-App. Er sieht sofort, welche Tagesziele er sich für heute vornehmen sollte und welche Kunden er dafür ansprechen muss. Auch seine Quartalsziele sind transparent dargestellt. Zusätzlich kann er eigene Ziele definieren. Digitale Pokale oder andere virtuelle Trophäen zeigen Erfolge an.

Der Sportsgeist der Berater wird also geweckt, die Ziele besser erreicht.

Examples of digital sales assistants

Abbildung 3: Umsetzungsbeispiel für digitalen Vertriebsassistenten (Referenz: Benedict Schweiger)

Durch ein System, das den inneren Wunsch nach Bestätigung anspricht, ohne die Berater in den direkten Vergleich zu setzen, lässt sich Ehrgeiz ansprechen, ohne ungewollten (sozialen) Druck aufzubauen. So erreichen sie nicht nur ihre Ziele, sondern haben direkt das nächste Ziel im Blick. Dass solche Systeme funktionieren, zeigen z.B. Aktivitäts-Apps auf Smart Watches.

Allerdings kann kann ein freiwilliger Vergleich durchaus motivierend wirken. So könnten Berater freiwillig einen systemunterstützenden Wettbewerb starten und z.B. in Teams gegeneinander antreten. Letzteres hat zudem den Vorteil, dass sich die Stärken und Schwächen innerhalb eines Teams ausgleichen können. Beispielsweise fühlen sich einige Berater in der Wertpapierberatung wohl, andere bei Versicherungen. Entsprechend sollten die Teams zusammengestellt werden.

3. Mehr Freiräume auf dem Weg zur Zielerreichung als Hebel

In vielen Banken erhalten Berater kampagnenbasiert Listen vom Vertriebsmanagement, um Kunden zu bestimmten Themen anzusprechen. Das Hauptziel ist dann die Abarbeitung der Liste in der Hoffnung, dass ein Teil der Gespräche erfolgreich ist. Oft beruhen diese Listen auf regelbasierten Ansätzen wie „Wer im richtigen Alter ist und einen Bausparvertrag hat, braucht eine Baufinanzierung“.

Ein digitaler Vertriebsassistent hingegen bietet die Chance für eine unkomplizierte und qualitativ hochwertigere Ansprache von Potenzialkunden. Dieses „Potenzial“ wird im Hintergrund von selbstlernenden Algorithmen ermittelt, die sich nach Erfolgen oder Misserfolgen anpassen. So werden die Vorschläge im Laufe der Zeit für jeden Berater immer passender. Idealerweise kann der Berater dann mit wenigen Klicks eine vom System vorformulierte E-Mail an den Kunden oder einen Anruf auslösen. Insgesamt wird so die Hürde zur Ansprache deutlich reduziert.

4. Schneller Überblick für effiziente Steuerung

Sinnvoll für das Vertriebscockpit sind schließlich auch verschiedene Ansichts-Modi für Berater und Führungskräfte. Erstere brauchen einen detaillierten Überblick, welche Kunden sie mit welchem Thema als nächstes ansprechen sollten, letztere wollen nur schnell wichtige Kennzahlen erfassen, zum Beispiel die durchschnittliche Produktnutzungsquote aller Kunden oder die Entwicklung in den einzelnen Bedarfsfeldern. Die durchschnittlichen Zins- und Provisionserlöse pro Kunde leiten sich daraus ab. Die Führungskraft sollte schnell erkennen können, woran es liegt, wenn das Gesamtziel der Ertragssteigerung nicht erreicht wird, um gegensteuern zu können.

Wichtig ist, dass die Führungskraft das Potenzial des Vertriebscockpits als ganzheitliches Steuerungsinstrument erkennt und für sich nutzt. Daher sollten solche Tools immer in enger Abstimmung mit Beratern und Führungskräften konzipiert werden, damit sie anschließend von beiden Gruppen angenommen werden.

Fazit

Vom beschriebenen Zielbild sind viele Banken noch weit entfernt, und es muss auch nicht alles davon sofort umgesetzt werden. Wichtig ist jedoch, Mechanismen zu etablieren, die die Effektivität und Effizienz der Vertriebsanstrengungen erhöhen. Die Ressourcen sind begrenzt, sodass die bestehende Mannschaft bestmöglich motiviert und befähigt werden muss. Ebenso hat häufig die Hälfte der Kunden überhaupt keinen Kontakt mehr zur Bank, weil der zeitliche Aufwand in einem schlechten Verhältnis zum erwarteten Ertrag steht. Daher muss bei B- oder C-Kunden die Empfehlung zur Ansprache sehr treffsicher sein. Das Erfolgsrezept ist die richtige Mischung aus Pull- und Push-Verkauf, unterstützt durch die Möglichkeiten von digitalen Vertriebscockpits im Rahmen des digitalen Vertriebsmanagements.