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Zukunft Regionalbank. Experten. Einblicke. Lösungen. Der Regionalbanken- Podcast von Simon-Kucher mit Steffen Ulitzka.

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Steffen Ulitzka: Die letzten Jahre insgesamt ist es ein sehr dynamisches Umfeld gesamtwirtschaftlich im Bankenmarkt. Von daher freue ich mich heute sehr, einen besonderen Gast heute mit dabei zu haben, der verschiedene Perspektiven mit reinbringen kann. Sowohl, was es heißt, eine Volksbank von klein groß zu machen, als auch danach in vielen verschiedenen Bereichen aktiv zu sein und eine Perspektive mit rein zu geben.

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Steffen Ulitzka: Von daher heute das Thema Perspektivwechsel. Und darüber freue ich mich sehr zu sprechen mit Markus Dauber. Markus, stell dich gerne vor.

Markus Dauber: Ja, vielen Dank Stefan. Danke für die Möglichkeit, hier beim Podcast mit dabei zu sein. Wir kennen uns ja schon lange und wir heißt wir. Wir beide natürlich persönlich. Aber Simon-Kucher natürlich auch jetzt schon seit über 20 Jahren, wo ich mit euerm Team im Banking, im Regional Banking zusammenarbeiten darf, heute immer noch als Senior Advisor mit dabei sein darf.

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Markus: Das freut mich besonders, dass die Beziehung auch nach meiner aktiven Bankzeit so gut gehalten hat. Und du hast gesagt ja, Banken groß machen. Das waren insbesondere die Volksbanken, bei denen ich meine berufliche Karriere als Schüler schon begonnen habe. Und dann über zwei Stationen in Marburg. Die heutige Volksbank Mittelhessen ist das, damals war das noch die Marburger Banken Vorgängerinstitut.

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Markus Dauber: Die ersten Karrierestufen nach dem Studium bewältigen konnte und dann seit 2005 in der Volksbank Offenburg. Später hieß sie Volksbank in der Ortenau, heute heißt sie Volksbank die Gestalterbank. Ja, letztendlich dort einen Weg gestalten konnte. Auch als Vorstandsvorsitzender über zehn Jahre lang ja, der zur drittgrößten Volksbank in Deutschland dann geführt hat. Und ich glaube, mit diesen Besonderheiten, die wir aufgebaut haben, ist die Bank auch über die Region hinaus ganz gut vernetzt und auch ganz gut bekannt geworden.

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Steffen Ulitzka: Jetzt hast du gerade schon die Besonderheiten so ein bisschen angesprochen. War tatsächlich auch mit einer, ich sage mal, der Aufhänger auch für unsere Zusammenarbeit. Wir arbeiten immer ganz gern mit den Banken auch zusammen, die, ich sage mal, nicht einfach nur, ich sage mal, den Status quo abwarten und mal gucken, was passiert, sondern die ein bisschen weiter vorausschauen, strategischer denken.

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Steffen Ulitzka: Das habt ihr damals im Institut auch sehr viel gemacht und euch dadurch auch durchaus, ich sag mal deutschlandweit ausgezeichnet. Magst du da gerne noch ein bisschen drauf eingehen?
Markus Dauber: Ja, ich glaube, was die Bank und die gemeinsame Arbeit in der Zeit ausgeprägt hat, ist, dass wir eigentlich immer sehr versucht haben, chancenorientiert zu denken und das in allen Geschäftsfeldern.

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Markus Dauber: Auch heute hört man ja bei den ehemaligen Kollegen oftmals das Thema, dass wir natürlich so viele Herausforderungen haben, so viele Probleme haben an der Stelle. Das ist eigentlich, wenn man das so jetzt über 35 Jahre lang beobachtet hat, eigentlich immer wieder mal der Fall gewesen. Ich muss aber aus heutiger Perspektive und jetzt eben auch als Unternehmer, der auf der anderen Seite, sage ich mal, aus Kundensicht jetzt sehr, sehr stark auf das Regional Banking schaut, sagen, es gab aber auch noch nie so viele Chancen. Und bei dieser Transformation der Realwirtschaft und des Mittelstandes da draußen mitzuwirken.

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Markus Dauber: Aus einer Perspektive einer starken mittelständischen Genossenschaftsbank, gilt für die Sparkassen aber genauso, ist eigentlich eine sehr, sehr faszinierende und sehr positive Aufgabe und man kann an vielen Stellen Rezession hin oder her, wirtschaftliches Umfeld hin oder her, so viel Positives für die Region gestalten, dass man sich das eigentlich wünscht und daraus dann auch Kraft und Energie entsteht, die dann auch das eigene Haus, die eigene Mitarbeiterschaft voranbringen und einen natürlich auch selbst bereichert.

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Markus Dauber: Einfach weil das eine sinnvolle Aufgabe ist, in der Region so ein Nukleus der positiven Transformation der Wirtschaft, der Gesellschaft zu sein und dort seinen Beitrag leisten zu können.
Steffen: Du hast es jetzt gerade schon angesprochen. Transformation der Wirtschaft ist natürlich ein sehr, sehr großes Thema. Ehrlicherweise, wenn wir jetzt die letzten Jahre uns anschauen, ich sage mal, die deutsche Wirtschaft tut sich ja sehr, sehr schwer im Moment, kommt praktisch in einen gewissen Stagnation-Modus rein.

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Steffen Ulitzka: Jetzt wird viel daran gearbeitet, dass wir auch wieder in Richtung Wachstum kommen. Was ist deine Perspektive darauf? Was sollte bzw. was können Regionalbanken tun? Wie können sich darauf einstellen? Was können sie selber beitragen dazu, dass wir da wieder in die richtige Richtung kommen?
Markus Dauber: Banken sind dazu da, um Transformation zu betreiben. Das ist unsere volkswirtschaftliche Aufgabe, dass wir das im Prinzip mit unseren Skills im weitesten Sinne schaffen und einer der Möglichkeiten ist natürlich das Thema Finanzierung.

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Markus Dauber: Aber es gibt auch noch ganz, ganz andere Skills, die wir vielleicht mit einbringen können und vielleicht so in der Wertschöpfungskette auch mal ein bisschen früher ansetzen können, um am Ende des Tages dann auch Investitionen überhaupt ermöglichen zu können. Transformation, in der Tat, große Aufgabe an der Stelle. Natürlich fällt einem sofort ein, das Thema digitale Transformation, aber auch das Thema "Nachhaltige Transformation" ist lange noch nicht vom Tisch

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Markus Dauber: an der Stelle. Und ich glaube, das ist eine Menschheitsaufgabe, wo man seine Rolle finden kann. Man kann aber, sage ich mal, auch durchaus Wirtschaftsförderungssthemen in die Region bringen. Ich denke mal an Start-up Initiativen, junge Unternehmen, Innovation, Technologietransformation zu betreiben, Transformation zwischen Hochschule und Realwirtschaft zu initiieren und an vielen Stellen haben eigentlich, insbesondere vielleicht sogar die Genossenschaftsbanken, Sparkassen in ähnlicher Form, aber eigentlich von der Gründungsurkunde, vom Gründungsauftrag her.

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Markus Dauber: Genossenschaften zunächst mal den den, ja faktisch den Urauftrag, letztendlich diese Transformation anzuschieben und dann möglicherweise in einem nächsten oder übernächsten Schritt eben auch finanziell zu begleiten mit den verschiedenen Finanzierungsmöglichkeiten, die in der Realwirtschaft dann gebraucht werden.
Steffen: Vielleicht um den Part noch kurz abzurunden. Du hast gerade viele verschiedene Themen angesprochen, digitale Transformation, nachhaltige Transformation. Jetzt ist es ja auch so, dass du in den Themenfeldern ebenfalls aktiv bist, noch mal eine spezielle Perspektive mit hast.

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Steffen Ulitzka: Könntest du das vielleicht auch noch mal kurz mit reinbringen, zu sagen, was du da in den letzten Jahren getan hast, was dich da auch noch mal auszeichnet?
Markus Dauber: Ja gut, ich bin jetzt heute als angehender Investor einerseits, aber auch als Senior Advisor für viele Unternehmen in unterschiedlichen Reifegrad mit unterwegs. Sehr junge Unternehmen, die sich mit künstlicher Intelligenz, mit Lösung, mit Prozessoptimierung beschäftigen.

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Markus Dauber: Und auch da sagen wir, es geht eigentlich eher um das Thema Effizienzgewinnung. Es geht gar nicht um die Technologie als solches. Wenn Robotics hilft, wenn künstliche Intelligenz hilft, wenn Software hilft, dann ist das natürlich sinnvoll. Aber der Uranlass ist natürlich, Effizienz zu produzieren, effiziente Organisationen zu produzieren. Auf der einen Seite also eher so die Innenperspektive zu optimieren.

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Markus Dauber: us: Die andere Seite ist natürlich auch neue Kundennutzen zu stiften und Differenzierung auf der Kundenseite zu generieren. Gerade Technologie wird heute sehr, sehr stark unter den Kostengesichtspunkten gesehen. Kostenreduktion, was intuitiv sage ich mal sofort eher mit einer Rückzugsposition, mit Personalabbau, möglicherweise auch mit einem etwas negativen Gedanken oder Ängsten verbunden ist. Mein Fokus ist aber sehr, sehr stark darauf, eher Kundennutzen zu stiften und letztendlich damit auch natürlich eine Differenzierung im Markt und wieder neues Wachstum auch zu generieren.

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Markus Dauber: Und das kann man sehr gut mit Plattformökonomien und den heute zur Verfügung stehenden sehr einfach zu integrierenden Technologien.
Steffen Ulitzka: Was würdest du sagen, wie stehen dort Regionalbanken gerade in dem Kontext? Nutzen sie das schon viel oder sind die dann auch eher so am Anfang? Oder was ist so dein Blick darauf?
Markus Dauber: Es gibt ja einzelne Banken, die da tatsächlich auch mutig vorangehen.

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Markus Dauber: Dinge auch ausprobieren, mit mit Bots arbeiten, teilweise Avatare ausprobieren. Ich glaube, es ist noch kein Alltagsinstrument an der Stelle. Also man schaut noch ein Stück weit, inwiefern kann man sich auf diese Technologie verlassen? Das ist auch sinnvoll, sage ich mal, dort erst mal Erfahrungen aufzubauen und Skills aufzubauen im Unternehmen. Denn wir haben es natürlich als Finanzindustrie mit einer besonderen Position zu tun und die Dinge, die wir dort, sage ich mal, technologisch in Gang setzen

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Markus Dauber: müssen natürlich sowohl der Regulatorik standhalten als auch, sage ich mal, IT-Sicherheitsthemen. Verlässlichkeit ist das größte Thema. Stabilität in der Finanzwirtschaft. Das ist ja das Wichtigste, auf das wir achten müssen und die Institute achten müssen. Also von der Seite ist man auf dem Weg, an der Stelle, sehr interessiert. Wir hatten vor kurzem mit einem der Fintechs, die ich da begleite, auch ein Fintechforum.

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Markus Dauber: Das war sehr gut besucht. Man hat eine sehr gute Resonanz und man spürt sozusagen das Interesse der Menschen, diese Technologie auch zu nutzen und auch in Produktivität oder auch in Kundennutzen umzumünzen und letztendlich dort auch voranzukommen. Und ich glaube, die Banken sind da auf einem ganz guten Weg. Wie immer könnte man sich mehr Dynamik wünschen, gar keine Frage.

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Aber ich glaube, das ist ein stückweit auch branchenspezifisch, hier doch sehr vorsichtig vorzugehen. Aber ich glaube, das kommt.
Steffen: Ich sehe tatsächlich, wenn ich so die Gespräche auch mit den verschiedenen Banken und auch Bankvorständen führe, sich so ein bisschen zwei Lager. Es gibt zum einen die, die sehr, vielleicht aus persönlichen Interessen, sehr begeistert an dem Thema dabei sind. Da ist es fast schon so, dieses Thema, dass man Angst hat, irgendwas zu verpassen.

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Steffen Ulitzka: Da will man auch vorne mit dabei sein. So dieses klassische Neudeutsch "Fear of Missing out". Also hier, da gibt es ja so die eine oder andere Bank, die das tut. Aber tatsächlich auf der anderen Seite sehe ich gerade auch in den, in den ich sage mal Mannschaften der jeweiligen Banken schon eine gehörige Skepsis, was das Thema angeht, durchaus auch Ängste, zu sagen,

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Steffen Ulitzka: Ja, gerade wenn man sich auch die Studien anschaut, die dann also sprechen, welche Jobs werden potenziell durch KI beeinflusst, ersetzt etc., ist die Finanzindustrie häufig oben mit dabei. Gerade all das, was vielleicht nicht direkt marktnah ist. Von daher durchaus auch da mal die Frage: Was würdest du sagen, wird aus deiner Sicht das ganze Thema wirklich die Banken so sehr umkrempeln an der Stelle?

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Steffen Ulitzka: Oder ist es eher ein Instrument, was helfen wird, um dort erfolgreicher zu sein?
Markus Dauber: Auch da ist letztendlich technischer Fortschritt immer eine Frage, in welchen Kontext stelle ich das Ganze? Und wenn ich das sozusagen in einen positiven Kontext, in einen Wachstumskontext stelle, löst das deutlich weniger Ängste und Bedenken aus, als wenn ich das sozusagen in einen Rationalisierungs- oder Abbaukontext stelle. Von der Seite sind Verantwortliche in Banken, aber auch in Unternehmen gut darin beraten, positive Energie und positive Gedanken in die Unternehmenskultur, in die Strategie zu bringen, ambitionierte Ziele oder hier unser gemeinsamer Bekannter Hermann Simon hat immer gesagt, sehr ambitiöse Ziele, sich zu setzen, dabei also wirklich voranzukommen, wirklich Strukturen voranzubringen an der Stelle und

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Markus Dauber: in diesem positiven, wachstumsorientierten Unternehmen interessieren sich Menschen eigentlich dafür, wie kann ich das gut schaffen und dann sind sie viel offener dafür für Technologie, für Technologietransfer, wie wenn Sie befürchten müssen, letztendlich ja eher in Abbausituationen zu kommen, ersetzt zu werden, durch die Maschinen, dann sind die Bedenken sehr, sehr viel größer. Am Ende des Tages sage ich mal, ist das, ich vergleiche das immer gerne.

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Markus Dauber: Das ist wie ein Sandkorn sozusagen, was in einer Muschel zu einer Perle reifen kann, was das Thema der eigenen Unternehmenskultur und wie gesagt, dieser positiven Energie anbelangt. Und das ist auch die Hauptaufgabe, die man eigentlich als SEO hat, immer diese positive, diesen Optimismus und diese positive Energie in die Mannschaft zu tragen und damit eben auch Transformationserfordernisse zum Beispiel struktureller Art oder technologischer Art dann auch in diesen positiven Kontext zu stellen.

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Markus Dauber: Und dann ist meine langjährige Erfahrung: Das mögen die Menschen und dann gehen die auch mit und das bekommt eine Eigendynamik und bekommt tatsächlich, sage ich mal, auch eine positive Energie, die dann aus der Mannschaft zu dieser Transformation und zu einem sich selbst beschleunigenden Prozess wird am Ende des Tages.
Steffen Ulitzka: Um das vielleicht mal herunterzubrechen auf ein ganz konkretes Beispiel.

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Steffen Ulitzk: Wir sehen ja auch, was das Thema angeht, ich sage mal, örtliche Präsenz von Regionalbanken sehr, sehr unterschiedliche Strategien. Es gibt viele Banken, die fahren dann tatsächlich, wie du auch schon gesagt hast, so eine Art Effizienzstrategie. Ich versuche halt, ich baue Filialen ab, ich ziehe mich aus der Fläche zurück. Und ja, irgendwo habe ich halt auch noch mal eine Webseite, auf der ich was machen kann.

00:11:35:18 - 00:11:53:04
Steffen Ulitzka: Es gibt ein Onlinebanking. Tatsächlich sehe ich da aber auch so ein gewisses Risiko, dass da Regionalbanken in so eine Falle reinlaufen. Sich immer selber abzuschaffen. Und ich sage mal, ja, Kundenverhalten hat sich verändert. Kundenverhalten ist vielleicht nicht mehr so sehr in den Filialen, wie es heute ist, aber trotzdem ist ja schon der Bedarf für das, was so eine Regionalbank macht, irgendwo da.

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Steffen Ulitzka: Was würdest du sagen, was macht Sinn? Ist jetzt das Thema zum Beispiel der digitale Kanal von der Regionalbank, ist das was, wo man sagen muss: Ja, gute Idee, ist einfach irgendwie da und trotzdem ist das der Hauptfokus immer noch in der Geschäftsstelle oder ist es eher was, was sich vereinen wird? Oder war das digitale mehr im Fokus sein?

00:12:08:08 - 00:12:32:18
Steffen Ulitzka: Was ist da deine Perspektive drauf?
Markus: Ich glaube, wir haben hier da schon eine große Strukturveränderung hinter uns. Also ich muss mich erinnern, aber als ich in der Ausbildung oder nach dem Studium war, hatten wir glaube ich 400.000 Banken in Deutschland an der Stelle. Heute sind es glaube ich noch noch 1700. Und also von der Seite sind ja enorme, sage ich mal, allein selbstständige Institute verschwunden, über Fusionen usw. gegangen.

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Markus Dauber: Bei den Filialen ist der große große Hype aus meiner Sicht auch rum, das heißt auch dort haben sich in den letzten Jahren 50-60 % der Anzahl der Filialen reduziert. Also strukturell ist da schon einiges passiert. Jetzt ist die Frage, macht man diesen Strukturwandel, macht man das sozusagen an Standorten fest, an der Stelle, oder geht es nicht eigentlich im Kern um was ganz anderes?

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Markus Dauber: Es geht nämlich aus meiner Sicht eher um das Thema, habe ich sozusagen eine Vertrauensposition und was bedingt letztendlich Vertrauen in diesen, in diesem Bankgeschäft? Und Vertrauen entsteht ja bei Menschen durch verschiedene Faktoren. Also ich brauch unter anderem, sage ich mal, wiederkehrende Erlebnisse damit, ich muss irgendwie mal was miteinander durchgestanden haben, auch eine Herausforderung durchgestanden haben. Das schärft sozusagen mein Vertrauen.

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Markus Dauber: Oder es lässt sich Vertrauen über eine Zeit entwickeln. Jetzt als Geschäftspartner hat man unterschiedliche Vertrauensebenen an der Stelle. Man hat vielleicht ein funktionales Vertrauen. Ja, ich glaube, meine Bank kann das gut. Die machen das schon richtig an der Stelle. Es hat aber vielleicht ,sage ich mal, auch so sowas wie Vertrautheit, also eine persönliche Verbundenheit. Und ich glaube, da müssen insbesondere mittelständische Banken sehr darauf achten, dass diese Verbundenheit und diese Vertrautheit nicht verloren geht.

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Markus Dauber: Filiale hin oder her. Ich kann auch Vertrautheit schaffen in einer in einer Teams-Konferenz. Wenn ich grundsätzlich gemeinsame Erlebnis habe, wenn ich Dinge miteinander bewältigt habe und da würde ich sehr, sehr viel mehr darauf achten, sind denn überhaupt die Menschen noch nah an den Menschen? Filiale hin oder her, ich glaube, das ist gar nicht so die entscheidende Frage.

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Markus: Und im Zuge der Digitalisierung ist das natürlich auch ein Stück weit gerade die Herausforderung. Ja, wie schaffe ich es denn sozusagen trotz Idealisierung, trotz Digitalisierung, diese Vertrautheit und diese Verbundenheit auch beizubehalten?
Steffen Ulitzka: Ich glaube, das kann ich auch nur unterschreiben, weil wir messen es ja auch immer viel. Und tatsächlich ist es so, dass wir sehen, dass Kunden von ihrer Art her deutlich weniger an den Thema hängen,

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Steffen Ulitzka: zu sagen, so egal, was der Kanal eigentlich ist, ist ja ein Problem, dafür brauche ich Hilfe. Das ist eigentlich der entscheidende Faktor. Wird mir geholfen, wenn ich ein Thema habe, spüre ich, dass, wenn ich mir über irgendwas Gedanken mache, dass meine Bank ganz für mich da ist? Das ist eigentlich mit der entscheidende Faktor. Und deswegen ist das, glaube ich, schon richtig, dass es da gar nicht so sehr darauf ankommt, ob ich das jetzt, wo ich das jetzt mache oder ob ich es nicht auch digital mache, aber ich muss es halt nur machen und das ist was, wo wir tatsächlich sehen.

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Steffen Ulitzka: Das ist das, was tatsächlich schon ein bisschen verloren gegangen ist in den letzten Jahren. Wir sehen schon, dass man immer mehr in den Modus reinkommt. Dass Kunden keine entsprechende zugeordnete Betreuung mehr haben. Wir sehen immer mehr, dass tatsächlich auch in dem Gesamtbereich, man sieht das wirklich nur, ich sage mal 20 %, wirklichen Kontakt haben. 80 % sind so unter ferner liefen.

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Da wird mal so geschaut, ob mal irgendwann mal Kontakt ist, eher reaktiv. Das ist natürlich ein Modell, wo man auch sagt, aber wenn es der Kunde dann nicht mehr spürt, wird es schwierig und von daher auch da so ein bisschen gern mal so deine Perspektive. Auch wenn ich jetzt als Bank versuche, da was dran zu verändern und zu sagen, ich will diese Nähe schaffen, ich will da aber noch in der Breite mit den Kunden interagieren, wo würde ich dann am besten ansetzen?

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Steffen Ulitzka: Und mache ich das bei meinen Beratern, dass ich die umerziehen muss, dass sie anders vorgehen sollen? Mach ich das in der Steuerung? Mache ich das vielleicht auch über das Omnikanal-Management beispielsweise, wo ich dann vorgehe und darüber dann steuere. Was wäre so deine Perspektive, was wäre dein Ansatzpunkt.
Markus Dauber: Ich glaube, jede Herangehensweise hat natürlich erst mal seine kognitive Berechtigung, gar keine Frage.

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Markus Dauber: Der Trend der letzten Jahre war ja sehr stark zu versuchen, über datenbasiertes Marketing, datenbasierten Vertrieb letztendlich Effizienzen zu schaffen und im Prinzip ja ein stückweit zielgenauer im Prinzip auch Ansprachen zu tätigen. Das liegt natürlich auch ein Stück weit dran, weil viele Produkte, viele Produktbereiche, sage ich mal, auch ganz, ganz geringe Margen haben. Also insbesondere da, wo wir sehr große Datenmengen haben, also im breiten Retailgeschäft, sind natürlich die einzelnen Produkte nur begrenzt deckungsbeitragfähig und rechtfertigen rein betriebswirtschaftlich überhaupt eine Aktivität, denn letztendlich die Aktivität als solches oftmals schon defizitär ist.

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Das heißt so diese Betrachtung, kann ich das dann überhaupt über datenbasiertes Marketing vorantreiben? Mit Sicherheit kann man das verbessern an der Stelle, aber da, wo wir eigentlich ganz gute Erfahrungen gemacht haben, ist eigentlich die Orchestrierung der Kanäle. Also wie spielen eigentlich diese verschiedenen Möglichkeiten, mit dem Kunden zu interagieren? Wie spielen die eigentlich ineinander? Und habe ich da, sage ich mal, tatsächlich einen Plan und habe ich dort auch einen Erfahrungswert aufgebaut, was in vielen Banken zunächst mal passieren muss, um genau diese Orchestrationsfunktion auch zu optimieren dabei.

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Markus Dauber: Und dann eben möglicherweise auch über Bündel. Wir haben ja sehr lange Hausbank-Überlegungen miteinander realisiert und das letztendlich zu Produktbündeln und Nutzenbündeln, das dann ja auch ausdifferenziert und letztendlich auch in den Vertrieb und an die Kunden gebracht. Und dann kommt man zu ganz anderen Ergebnissen dabei, und das ist tatsächlich, sage ich mal, auch ein Know-How, was ihr ja Externen aufgebaut habt.

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Markus Dauber: in den letzten Jahren oder Jahrzehnten kann ich es ja jetzt schon beobachten. Und was natürlich durch die Möglichkeiten der Digitalisierung jetzt noch mal ein ganz anderes Level auch erreichen kann. Stichwort natürlich KI. Natürlich diese Mustererkennung. Natürlich sage ich mal noch zielgruppengerichteter unterwegs zu sein und von der Seite ist das ein guter Weg, wenn man jetzt Omnikanal denkt, was eine große Herausforderung ist,

00:17:33:00 - 00:18:07:24
Markus Dauber: ein in großes Wort an der Stelle, wo man sagt, wo gibt es da eigentlich Parallelen in der sonstigen Welt da draußen, das zu professionalisieren, das ist ohne Zweifel, sage ich mal, ein großes To-Do. Aber noch mal: Ich habe eingangs von Chancen gesprochen. Es ist eine Riesenchance, wenn man sich in diese Themen einarbeitet. Das professionalisiert, möglicherweise mit euch oder mit eigenen Teams, wo man tatsächlich Marktdifferenzierung, Nutzendifferenzierung und auch dann am Ende des Tages wirtschaftliche Differenzierung und Erfolg produzieren kann.
Steffen: Das sehe ich tatsächlich auch in den Marketing- und Vertrieb-Excellence-Projekten, die wir dann auch machen und begleiten.

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Steffen: Dass es häufig ganz, ganz vorne anfängt, teilweise auch allein im strukturellen Aufbauen, also dass ich dann einen Verantwortlichen dafür habe, der dann das managt, was in der Filiale stattfindet. Dann habe ich einen anderen, der sich darum kümmert, was beispielsweise im Onlinebanking passiert. Und dann habe ich noch einen Dritten, der einfach nur die allgemeine Website betreut und keiner von den redet irgendwie sinnvoll miteinander.

00:18:26:24 - 00:18:45:04
Steffen Ulitzka: Das dann bei einem Kunden beispielsweise im Onlinebanking eine Kampagne zum Thema A ausgespielt wird. Aber der Berater weiß gar nichts davon und dann kommt er zum Gespräch und die Verzahnung kommt überhaupt nicht hin. Und dann habe ich natürlich auch null Transparenz darüber, ob das jetzt grad effektiv ist, was ich da mache oder ob das komplett am Kundenbedarf vorbeigeht, ob sich das überhaupt rechnet, was ich da tue.

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Steffen: Deswegen, das kann ich schon sehr unterschreiben, dass es da wirklich auf so eine Verzahnung ankommt, dass da zusammenzubringen und das wirklich ganzheitlich zu betrachten. Ich weiß, ihr hattet irgendwann mal das auch bei euch gemacht, dass man wirklich geschaut hat diesen Return on Investment wirklich mal messbar, greifbar zu machen. Es war, wenn ich mich recht erinnere, gar nicht so einfach.

00:19:03:18 - 00:19:19:04
Steffen Ulitzka: Kannst du das noch mal so ein bisschen erklären?
Markus: Ja, das war gar nicht so einfach, sage ich mal über eine Lernkurve. Man muss tatsächlich mit A/B Testing auch vorgehen an der Stelle, um das auch differenzieren und auch messen zu können. Aber wenn ich mich an das Projekt richtig erinnere damals, wir konnten tatsächlich im Faktor 8 bis 10 je nach Produktkategorie Effizienzen generieren.

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Markus Dauber: Ob dann die Kampagne in Summe oder diese Maßnahme in Summe dann profitabel ist eine ganz andere Frage. Denn es kann sein, dass weder die eine noch die andere unterm Strich profitabel ist. Aber man kann sozusagen durch eine Optimierung und durch ein Lernen der Orchestrierung der Kanäle sage ich mal, doch erhebliche Fortschritte, also wirklich im Faktor X generieren dabei.

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Markus Dauber: kus: Das, was du sagst, sage ich mal, dass die verschiedenen Kanäle aus unterschiedlichen Richtungen schlecht abgestimmt sind, ist ein typisches Phänomen tatsächlich für Organisationen, die sehr stark über das Organigramm kommen dabei. Das heißt also, das ist ein Resultat sozusagen von Containern, die irgendwo im Organigramm angelegt werden. Das eine ist die Privatkundenbank oder die Marktverantwortliche, das andere ist eine technische Einheit, meistens aus dem Marketing, aus der Vertriebssteuerung kommen und die versuchen sozusagen irgendwie gemeinsam auf den Kunden zu kommen.

00:20:05:14 - 00:20:39:19
Markus Dauber: Man kann daraus eigentlich sofort ableiten, dass eine fehlende Kundenzentrierung das Kernproblem ist. Also man denkt sozusagen aus der Organisation an den Markt und man denkt sozusagen nicht vom Kunden in die Organisation. Und das ist ein typisches Phänomen, sage ich mal, von Organisationen, die sehr hierarchisch sind und das Organigramm in den Mittelpunkt ihrer Abläufe stellen, statt sozusagen, wie heute in der agilen Welt, über Wertschöpfungssteams nachzudenken, Interdisziplinarität zu schaffen und diese Funktion, diese Skills in einer Organisationseinheit und wenn es eine virtuelle Organisationseinheit ist, abzubilden.

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Markus Dauber: Aber das Verständnis sozusagen der Gemeinsamkeit dieser verschiedenen Skills als Kundennutzen-Stifter in einer kundenzentrierten Organisation abzubilden. Und da haben viele Banken, aber auch viele andere Unternehmen auch große Herausforderungen. Ich habe von Chancen gesprochen. Man möge sich vorstellen, man bekommt vielleicht auch durch den Podcast eigene kleine Anregung. Man kann das in Chancen drehen, Riesenchancen.
Steffen Ulitzka: Ja, also tatsächlich gerade der Punkt Kundenzentrierung ist immer so ein schönes Stichwort.

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Steffen Ulitzka: Jeder schreibt sich das vorne drauf. Also ich kenne keine Volksbank oder Sparkasse, wenn man die fragen würde, seid ihr kundenzentriert, ne sind wir nicht, also wir fokussieren uns nur auf uns selber. Aber tatsächlich, wenn man dann eine Ebene tiefer geht und sich dann mal anschaut, ja, wie sind denn zum Beispiel tatsächlich Strukturen aufgebaut, was steht auf Zielkarten drauf?

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Steffen Ulitzka: Da steht dann auf einmal der Kunde nur ganz weit hinten. Da ist dann irgendwo sehr, ich mache halt Strichezählen usw. und so fort. Ich glaube, da ist tatsächlich noch sehr viel Bedarf, das auch voranzubringen. Und da sehe ich einfach sehr, sehr krasse Unterschiede zwischen verschiedensten Häusern. Es gibt manche, die es wirklich leben, andere die lebens gar nicht. Ich sage mal jetzt ein bisschen provokant gesprochen, was würdest du sagen, die Häuser, die noch nicht verstanden haben, dass Kundenzentrierung ein Thema ist als Regionalbank, ehrlicherweise, wie lang gibt es die noch?

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Markus Dauber: Na gut, ich meine, letztendlich ist das ein stabiler Sektor und Gott sei Dank auch ein nachhaltiger Sektor, der nicht mal eben so ausradiert wird an der Stelle. Aber es geht in der Tat schon los. Ist das jetzt ein Buzzword für mich oder habe ich mir tatsächlich mit meiner Mannschaft mal Gedanken gemacht: Was ist eigentlich Kundenzentrierung? Und um da vielleicht eine Gedankenspur jetzt mitzugeben an der Stelle: Menschen sind ja rein biologisch darauf ausgerichtet, Energie zu sparen.

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Markus Dauber: Also unsere gesamte Kybernetik ist darauf ausgerichtet, einen energiesparenden Haushalt zu haben. Und so ist das im Kundengeschäft auch. Also dieses Thema, wie kann ich es dem Kunden energiesparend ermöglichen, Lösungen zu finden? Also dieses Thema Kundennutzenzentrierung hat erst mal etwas mit Energiesparen zu tun im weitesten Sinne. Dinge zu zu erleichtern. Also das heißt, ich muss sozusagen vom Kundennutzen aus denken und fragen: Wie kann ich das so leicht machen,

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Markus Dauber: dass es im Prinzip eigentlich nur einen Fingerschnippen kostet an der Stelle und in zweiter Dimension, die wir immer, ich sage mal, betrachtet haben, ist das Thema situative Relevanz. Es nutzt also auch nichts, sozusagen, permanent mit irgendeinem Kundennutzen, wo er gar kein Problem hat, auf die Leute zuzugehen. Du musst diese Situation erkennen und diese situative Relevanz bedingt

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Markus Dauber: oftmals, weil wir eben in der Finanzindustrie sind und rein volkswirtschaftlich im tertiären Sektor sind, also hinter der Realwirtschaft stehen, dass ich eine Verknüpfung und eine Kenntnis der realwirtschaftlichen, dem echten Leben entsprechenden Lebenssituationen mitbekomme, an der Stelle und das wiederum bedingt, dass ich an dem Kunden dran bin, eine Vertrautheit habe, weiß, in welcher Situation sich der Kunde zumindest in den finanzrelevanten Themen befindet und dazu brauche ich im Prinzip diese Verknüpfung und dann eben Technologie einzusetzen, um eben sehr einfach, sehr energiesparend aus Sicht des Kunden situativ, nämlich rund um die Uhr und an der Position, wo ich bin und da spielen alle

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Markus Dauber: Technologien von Mobil, Digitalisierung, Telefonie usw. spielen dann eine Rolle, um dann letztendlich für ihnen ein echtes Kundenerlebnis und ein Aha-Effekt und einen Kundennutzen dann auch erlebbar zu machen.
Steffen Ulitzka: Das fängt natürlich ehrlicherweise, bis ich den Weg dahin gegangen bin, muss es ja tatsächlich, du hast es vorhin schon mal erwähnt, muss es ja erst mal Klick machen. Aber ich muss ja verstehen auf Führungsebene, weil das ist auch meine Erfahrung tatsächlich, gerade bei Regionalbanken hängt es dann doch sehr stark daran, welche Initiative von oben mitgebracht wird.

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Steffen: Also habe ich jetzt da oben einen Verwaltungsmodus oder habe ich einen Durchstartermodus, einen Gestaltungsmodus? Tatsächlich ein großer Unterschied. Von daher einfach mal die Frage, was würdest du sagen, was gehört jetzt, ich sage mal, vorne mit auf die Agenda von einem Vorstand, der in den Gestaltungsmodus rein möchte?
Markus: Also du hast völlig recht, ich sehe das auch so sage ich mal, eigentlich nur die eigene Fantasie des Management-Teams oder des Führungsteams begrenzt

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Markus Dauber: eigentlich die Möglichkeiten, weil wir eben so fantastische Möglichkeiten auch technologischer Art, organisatorischer Art haben. Und noch mal, die Banken sind jetzt im Moment auch in einer finanziell guten Situation. Es wurde gutes Geld verdient die letzten Jahre. Das Kapital wurde aufgebaut, man kann auch investieren und von der Seite sind die Verbünde an die ich jetzt denke, sage ich mal, ja kerngesunde Marktteilnehmer, zumindest mal mit der nationalen Perspektive ganz ganz starke, ganz ganz starke Player im Markt,

00:24:52:14 - 00:25:01:10
Markus Dauber: Repräsentieren 80 % des Geschäftes, also da in Selbstmitleid zu verfallen wäre sicherlich falsch ein Stück weit. Was braucht es?

00:25:01:12 - 00:25:24:24
Markus Dauber: Ich plädiere immer dafür, sich noch mal der Kraft des normativen Rahmens ein Stück weit auch bewusst zu werden, an der Stelle. Vielleicht tatsächlich auch noch mal bewusst zu werden. Warum braucht es das eigentlich? Was ist eigentlich die Besonderheit? Ich habe natürlich mit der langjährigen Erfahrung in einer Kreditgenossenschaft sehr, sehr stark diesen Investitionshut auf gehabt. Also letztendlich den Finanzierungshut aufgehabt, aber auch sehr stark diesen Netzwerkhut aufgehabt.

00:25:25:00 - 00:25:49:13
Markus Dauber: Das heißt, selbst wenn Dinge innerhalb einer Bankorganisation aus welchem Grund auch immer, nicht abgebildet werden können, dann kann ich halt über diesen Netzwerkeffekt und über dieses aufbauen leben und Gestalten von von Netzwerken. Das können regionale Netzwerke sein, das können aber auch funktionale Netzwerke sein. Ich erinnere mich an unsere Netzwerke, in die Private Equity-Welt beispielsweise, wo wir gesagt haben, das sind halt Finanzierungsarten, dazu braucht es Eigenkapital.

00:25:49:13 - 00:26:20:19
Markus: Eigenkapital ist für eine Bank ziemlich schwierig. Wir sind Fremdkapitalgeber. Also brauche ich funktionale Netzwerke, die im Prinzip Kundennutzen stiften können wenn es jetzt, wenn es diesen Bedarf gibt oder wenn man Strukturen geben kann. Und von der Seite ist die Klarheit tatsächlich in einem Leitbild, was auch differenziert, wo man sagt, das ist jetzt kein Leitbild, das ist, fast bei 500 Banken gleichzeitig an der Stelle. Aber diese Arbeit sich zu machen, diese Auseinandersetzung, dieses bewusst machen, was für Stärken habe ich auch an der Stelle? Mit welchen Stärken kann ich auch wuchern?

00:26:20:19 - 00:26:46:05
Markus: Kann ich mich differenzieren? Und man muss ganz klar sagen, weil viele Banken das nicht machen, ist es auch dort wieder relativ leicht out zu performen. Allein durch das Tun, durch die Aktivität, durch die Energie selber, durch diesen Zusammenhalt, das Commitment, was ich auch schaffen kann innerhalb einer Organisation, Kräfte freizusetzen, wo sich wirklich dann andere, die das eben irgendwie so als Alltagsgeschäft so vor sich hin plätschern lassen, wirklich wundern.

00:26:46:05 - 00:27:05:16
Markus Dauber: Und man hat relativ schnell einen USP und eine sehr, sehr starke Wahrnehmung, wo man sagt, die hinterlassen echt Spuren in der Region oder in ihrer Kundschaft oder in ihrer Mitgliedschaft. Wenn man das auf die Genossen abzielt.
Steffen Ulitzka: Was ich tatsächlich in dem Kontext sehe, ich begleite auch gerade im letzten Quartal immer wieder auch Banken in diesen Strategy rum, die ja dann durchgeführt werden zur Planung des nächsten Jahres.

00:27:05:16 - 00:27:30:08
Steffen: Und da werden auch die verschiedensten Themen diskutiert, häufig verhängt, dass das Ganze immer so ein bisschen im Kleinklein des Alltäglichen. Dann wird dann wenig über Strategie wirklich nachgedacht und die einzige Dimension, die dann gefühlt strategisch überhaupt mal reinkommt, weil du gerade gesagt hast, organisationeller Zusammenhalt und alles was dazu gehört, ist dann teilweise schlicht und ergreifend das Thema "Fusion", wo man dann auf strategischer Ebene sagt, ach kommt, wenn wir selber keine Ideen haben, dann gehen wir halt mit jemand anderem zusammen.

00:27:30:10 - 00:27:47:22
Steffen: Das birgt natürlich auch so ein bisschen seine Tücken. Jetzt ist natürlich auch das in den letzten Jahren immer wieder mal rauf, mal runter, da gibt es so Wellen. Was würdest du sagen, aus einer strategischen Perspektive, wenn ich mir darüber jetzt Gedanken mache, zu sagen, löst eine Fusion im Zweifelsfall meine Probleme oder wann macht das überhaupt Sinn? Markus: Gut, Fusion ist auch kein neues Phänomen.

00:27:47:22 - 00:28:05:18
Markus Dauber: Ich hatte die Zahl gesagt, wie stark sich die Anzahl der Banken eben auch wenn ich auf die Genus oder Sparkassengruppe, die Sparkassengruppe etwa hat sich in meinem Berufsleben halbiert, Genus ist glaube ich über 60-70 % in der Anzahl zurückgegangen. Das ist auch kein neues Phänomen und die Gründe, warum man fusioniert, sind natürlich vielfältig. Die können wirtschaftlicher Art sein, sie können krisenbedingter Art sein.

00:28:05:18 - 00:28:29:24
Markus: Dass ein Institut größere Ausfälle hat, möglicherweise die Risikotragfähigkeit nicht mehr gegeben ist an der Stelle. Sie können heute, sage ich mal, sehr stark, wird oft angeführt, regulatorischer Art sein, weil du einfach Experten brauchst, es skaliert halt bei kleineren Volumina schlecht. Also baust erhebliche Fixkosten auf, ohne dass das sozusagen übers Geschäftsvolumen skalieren kann. Kampf um die Talente ist jetzt heute ein großes Thema an der Stelle.

00:28:29:24 - 00:28:50:00
Markus Dauber: Wobei, da sage ich immer, im mittelständischen Banking sollten eigentlich Vorstände und Führungskräfte tatsächlich Talent-Magneten sein. Also das ist jetzt allein für sich genommen auch keine Frage der Größe, ob man mit 1000 Mitarbeitern attraktiver ist als mit 300. Keine Ahnung. Also ich glaube, das kommt ein bisschen auf die anderen Personen an, am Ende sind das aber alles Gründe,

00:28:50:00 - 00:29:13:23
Markus: die kommen auch wiederum aus der Organisation. Es sind eigentlich organisationelle Herausforderungen, weniger Kundendinge. Fusion macht dann Sinn, wenn man sagt, durch eine größere Einheit, durch die Möglichkeit, sage ich mal, auch vielleicht gewisse Abteilungen auszuprägen, überhaupt zu besetzen an der Stelle, kann ich auch neue Kundensegmente oder andere Kundenbereiche, Kundennutzen auch ein stückweit schaffen an der Stelle.

00:29:13:23 - 00:29:33:11
Markus Dauber: Und da gibt es ohne Zweifel, sage ich mal, in einigen Segmenten einfach Mindestgrößen, die sinnvoll sind. Ich konnte erst in der letzten Phase meines Berufslebens mir beispielsweise eine eigene Unternehmensentwicklung mit zweistelliger Anzahl von qualifizierten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zusammenarbeiten. Das habe ich mehr oder weniger ein ganzes Berufsleben davor vermisst, weil die Einheit einfach zu klein war.

00:29:33:13 - 00:29:54:00
Markus Dauber: Und mit ein, zwei People braucht es das nicht anfangen, sondern am Ende müssen die ja schon auch attraktiv gute Leute haben, die das halt so können. Oder wir haben Segmente ausgebildet, wir haben, ist bekannt, eine eigene Unternehmensgruppe neben der Bank noch geführt, die Zahlungsverkehr im großen Stil gemacht haben, also als eigenständige Akteure agiert haben an der Stelle.

00:29:54:00 - 00:30:20:02
Markus Dauber: Das macht man nicht sozusagen mit einer 50-köpfigen Regionalbank an der Stelle, sondern da braucht es einfach organisationelle Voraussetzungen, kritische Infrastruktur, IT-Systeme, die aufgebaut werden müssen. Und das bedingt halt einfach eine gewisse Mindestgröße. Und dann habe ich aber einen marktorientierten und kundenorientierten Anlass und dann macht möglicherweise auch Strukturveränderung Sinn. Also diese Struktur folgt eigentlich der Strategie, die Strategie wieder dem normativen Rahmen, dem "Why?",

00:30:20:02 - 00:30:44:15
Markus Dauber: Warum braucht es das jetzt eigentlich an der Stelle? Und das Ganze muss natürlich abgesaved werden über eine gute Kultur des Commitments, eine starke innere Kraft, die im Prinzip auch diese Veränderung und diese Transformationsschritte geht, um am Ende die, sagen wir mal vereinbarten, ambitiösen oder sehr ambitiösen Ziele dann auch umsetzen zu können, also erhebliches Wachstum über den Markt hinaus dann auch als Erfolg für die eigene Organisation verbuchen zu können.

00:30:44:21 - 00:31:01:08
Steffen: Wenn ich das Ganze jetzt also mal so ein bisschen unter einen Rahmen stelle und zusammenfasse, dann, würde ich jetzt rauslesen, ist vor allem das Thema Kundenzentrierung und zu verstehen, was braucht ein Kunde eigentlich, so das übergreifende Momentum dahinter. Also wenn ich verstehe, was die Kunden brauchen, dann weiß ich, was für eine Organisationsstruktur brauche ich, um das bearbeiten zu können, was für eine kritische Größe brauche ich.

00:31:01:08 - 00:31:20:19
Steffen: Wie kann ich auch aus Risiken Chancen machen? Eine Chance ist ja immer da, wenn ich einen wirklichen Kundenbedarf habe, den ich auch bedienen kann. Von daher ist das, glaube ich, schon ein ganz, ganz wichtiger Aspekt dabei. Und was meine Frage jetzt noch mal wäre, wirklich zum Schluss, was wären so aus deiner Sicht so die eins, zwei wichtigsten Sachen, die du gerne Zuhörern noch mal mit auf den Weg geben würdest?

00:31:20:19 - 00:31:46:11
Steffen Ulitzka: Wenn Sie jetzt morgen anfangen darüber nachzudenken, was wäre das? Markus: Das Ganze beginnt tatsächlich bei dem Thema, sich noch mal den normativen Rahmen klar zu machen. Was ist eigentlich unser Auftrag? Warum braucht es die Organisation Bank, Volksbank, Sparkasse auf der einen Seite? Und wenn man sich klar macht, dass es grundsätzlich erst mal um die Transformation von Wirtschaft und auch Gesellschaft geht, dann sage ich mal, ist sozusagen der Rahmen geschaffen, um dann auf der strategischen Ebene sich sehr klar zu werden,

00:31:46:11 - 00:32:17:05
Markus Dauber: und wer sind denn jetzt die Kunden dabei? Und diese Kunden auch zu spezifizieren, was ist eigentlich der relevante Markt aus meiner Sicht des Unternehmens an der Stelle und diesen Markt dann danach abzuklopfen, was sind die Transformationsschritte, die wir durchführen? Und das ist eben bei einem Privatkunden mit möglicherweise dem Bedarf Wohnen, Familien ein ganz anderer wie im gewerblichen Segment und beim gewerblichen Segment ist es wieder ganz anders, sage ich mal, ob ich international expandiere, also diese Beschreibung und die Mühe sich zu machen, genau herauszuarbeiten, was und wer ist der Kunde, wie tickt er?

00:32:17:10 - 00:33:02:02
Markus: In welchem soziokulturellen Rahmen steckt er? Welche wirtschaftlichen Rahmenbedingungen hat er und was sind seine Transformationsaufgaben? Es geht also nicht nur um die Transformation der Bank, es geht um die Transformationsherausforderungen, die der Kunde in seiner realen Welt hat. Das klar zu machen und das mit der Mannschaft tatsächlich auch in moderierten Verfahren, Syntegrationsverfahren zu einem Commitment und damit sozusagen zu einem normativen Rahmen für die Operationalisierung innerhalb der Bank dann auch aufzustellen, das ist die Voraussetzung, sage ich mal, das mit einer positiven Energie auszustatten und mit Vertrauen auszustatten, so dass Menschen sich innerhalb dieses Rahmens selbstständig auch bewegen, selbstständig Entscheidungen treffen, selbstständig Vorschläge machen und das sozusagen nicht übers Organigramm in irgendeiner Form übertüncht

00:33:02:02 - 00:33:35:13
Markus Dauber: wird oder dieses Stück leben, was da in der Organisation ist, dann eingeschränkt ist. Das glaube ich, dass ist das Allerwichtigste. Daraus ergeben sich dann schon eine ganze Menge an Folgeaktivitäten und letztendlich dann im Rahmen des Leaderships innerhalb der Führung auch immer wieder zu bestätigen, füllt diesen Rahmen aus, also die Verantwortlichkeit innerhalb des gegebenen Rahmens dann noch abzufordern und nicht nur von den Führungskräften abzufordern, sondern jeder an seinen Platz hat die Aufgabe, Zukunft zu gestalten in seinen Skills, in seinem, in seinem Wirkungsfeld, an der Stelle.

00:33:35:13 - 00:34:00:20
Markus Dauber: Und ich glaube, dann bekommt man insgesamt ein echt cooles Umfeld, auch innerhalb einer Regionalbank wieder. Man bekommt neue Energie und bekommt eigentlich den Optimismus, den es braucht, um am Ende des Tages auch unseren Wohlstand weiter zu halten, wettbewerbsfähig zu sein und auch sinnvoll, schlicht und ergreifend in der Zeit des Arbeitens miteinander umzugehen und dort eine Sinnerfüllung auch für jeden Einzelnen zu finden.

00:34:00:22 - 00:34:02:06
Steffen Ulitzka: Vielen Dank, Markus.
Markus Dauber: Sehr gern.