00:00:24:03 - 00:00:54:07 Zukunft Regionalbank. Experten. Einblicke. Lösung. Der Regionalbanken-Podcast von Simon Kucher mit Steffen Ulitzka. Steffen Ulitzka Gute Firmenkundenbetreuer sind immer schwieriger zu finden bzw auch gleichzeitig verhältnismäßig teuer. Und die Ansprüche der Firmenkunden wiederum an die Zusammenarbeit mit der Bank sind relativ stark im Wandel. Wie Banken darauf reagieren können, was die richtigen Antworten sind, dazu spreche ich heute mit meinem Partner, Kollegen Philipp Kaupke. Philipp magst du dich kurz vorstellen? 00:00:54:09 - 00:01:21:04 Philipp Kaupke Sehr gern. Philipp Kaupke, Betreuer aus Zürich heraus. Alles, was im deutschsprachigen Raum unterwegs bei Firmenkunden, Banken zu tun gibt. Im Bereich Unternehmenskunden insbesondere. Und freue mich, hier heute dabei zu sein. Bin gespannt auf ein spannendes Gespräch mit Dir und lass uns direkt starten. Steffen Ulitzka Sehr schön. Wenn wir uns den Firmenkundenbereich anschauen, ich sage mal, auch gerade im Vergleich zum Beispiel zum Privatkundenbereich, 00:01:21:06 - 00:01:51:22 wird ja häufig noch relativ klassisch auch segmentiert einsortiert, wie von Firmenkunden behandelt werden. Da wird dann geschaut: Was ist jetzt Unternehmensgröße? Wie viel Umsatz macht das Unternehmen? Wie groß ist das Engagement mit der Bank? Gerade insbesondere Kreditvolumina ist natürlich ein wichtiges Thema, teilweise auch noch der Blick auf die Branche, wenn ich spezielle Branchenbetreuer habe. Jetzt ist das natürlich, ich sag mal, relativ eingeschränkt und gerade vor dem Hintergrund, dass Daten ja immer wichtiger werden, sind ja auch immer mehr Daten verfügbar, die eingesetzt werden können, um ja eigentlich schlauer zu agieren. 00:01:51:24 - 00:02:19:13 Was ist deine Perspektive darauf? Wie wird sich das verändern und wie können Daten da eingesetzt werden, um hier smarter vorzugehen? Philipp Kaupke Ja, vielleicht bevor ich darauf eingehe ein kurzer, kurzer Auszug, kurz zur Einordnung: Die Cost-Income-Ratio bei Sparkassen, Regionalbanken, insgesamt liegt ungefähr bei 56 % eher tendenziell nördlich davon. Die hat sich leicht optimiert durch die Zinsen, die Veränderung der Zinssituation in den letzten Jahren. Aber gerade was wir jetzt sehen in der Veränderung ist es eher so, dass wir wieder bergab gehen. 00:02:19:15 - 00:02:46:04 Wenn wir das vergleichen mit unseren Kollegen aus den nordischen Ländern, da liegen bei 35 bis 40 % Cost-Income-Ratio. Insofern die Effizienzvorteile und auch eine Differenzierung in der Betreuung und in der effizienz-gesteuerten Betreuung, die sind klar und die sollten wir auch entsprechend heben können. Und genau dafür gibt es eben und sollten wir alle die Daten nutzen, die wir bisher haben. Zentral ist unserer Erfahrung nach, dass wir uns überhaupt mal klar werden: Welche Kunden haben wir überhaupt? 00:02:46:06 - 00:03:11:05 Welcher dieser Kunden ist für welchen Anteil am Ertrag verantwortlich und wie betreuen wir diese? Beziehungsweise andersrum gesagt: Können wir überhaupt heute eine differenzierte Betreuung sicherstellen, die uns einerseits erlaubt, effizienter zu wachsen oder diejenigen Kunden, die uns wichtig sind, effektiver zu betreuen und gleichzeitig diejenigen Kunden, die für uns eigentlich im Sinne eines Erlösbeitrags nicht besonders relevant sind, auch entsprechend effizienter Strukturen zuzuweisen, die dafür ausgerichtet sind. 00:03:11:07 - 00:03:28:24 Steffen Ulitzka Sag mal, ist ja häufig so ein Thema, das da noch ganz klassisch, einfach gesagt wird, ja gut, ich habe dann halt meine Berater, dann ist das wieder irgendwie zugeordnet und dann versucht man halt immer mal wieder diese Jahresgespräche hinzukriegen und das ist eigentlich der Modus. Man spricht dann halt mti den Firmenkunden und schaut mal was passiert. Kriegt vielleicht die wichtigen Anliegen raus, vielleicht auch nicht. 00:03:29:01 - 00:03:49:05 Jetzt ist natürlich, gerade wenn wir auch über das Thema Daten sprechen, was natürlich dann Einfluss darauf hat, wie ich das jetzt aufbaue. Ist natürlich ein Thema, was quasi die ganze Zeit in aller Munde ist. Auch so das Thema KI. Das spielt ja über eine Rolle. Ist das auch schon was? Was du sagst, ja, das hat jetzt auch schon Auswirkungen auf das Thema Firmenkundenbetreuung, wie man das effektiv machen kann als Bank. 00:03:49:05 - 00:04:14:11 Philipp Kaupke Unserer Erfahrung nach stehen wir da erst noch am Anfang. Das große Problemverständnis hier ist, für viele, die das anwenden müssen, insbesondere der Vertrieb, der vertraut eben so einer Blackbox, die letztlich KI in vielen Fällen ist, nicht.Bedeutet, die Ansätze, die wir in der Realität aktuell sehen, sind immer noch statistisch bezogen und sind entsprechend nach Algorithmen entwickelt worden, den man sozusagen auch nachverfolgen kann. 00:04:14:11 - 00:04:35:07 Da kann man noch erklären, warum ist das Modell zu dem Schluss gekommen, zu dem es dann kommt? Gleichzeitig haben wir in unserem System das ausprobiert mit KI und sehen eindeutig, dass das gut funktioniert, entsprechend auch schneller funktionieren kann, besser funktionieren kann, als in der statistischen, rein statistischen Algorithmus-basierten Auswertung. Entsprechend glaube ich daran, dass es ein sehr hohes Potenzial hat. 00:04:35:09 - 00:05:06:10 Aber wir müssen über dieses Glaubwürdigkeitsproblem hinwegkommen. Was ich aber glaube, schafft man, weil mit dem mit der Anwendung kommt das Vertrauen und die theoretische Betrachtung davon hat erstmal immer ganz viele Fragen. Aber erst, wenn man das wirklich in der Hand hält und nutzen kann und dann entsprechend auch die Richtigkeit der theoretischen Aussage dann in der Praxis erfahren kann, dann ist glaube ich der Sprung hin zur aktiven Nutzung von KI auch in der Erkennung von Kundengruppen und Priorisierung von Kundengruppen eine Alltäglichkeit. 00:05:06:12 - 00:05:33:02 Steffen Ulitzka Jetzt hast du gerade schon angesprochen: das Thema KI als Methode, um zu helfen. Was, wie kann ich Kundengruppen einsortieren? Ich hatte vorhin schon mal auch das Thema der Jahresgespräche angesprochen, die ja typischerweise dann auch mit den Firmenkunden stattfinden, wo dann halt drüber gesprochen wird, wo ja mitunter, ich sage mal, es sehr stark auf den Berater ankommt, ob das jetzt ein guter Berater oder schlechter Berater ist, dass der jetzt endlich herausfindet, ja, das sind jetzt gerade wirklich die Themen, die für den Firmenkunden relevant sind. 00:05:33:04 - 00:05:51:09 Das sind die Ansätze, die ich machen kann. Zum Schluss auch noch das Thema Pricing. Alles. Es hängt ja sehr, sehr viel am Berater. In welcher Form kann denn in der Situation zum Beispiel das Thema Daten KI auch entlasten? Was kommen da raus für Ergebnisse? Philipp Kaupke Ja spannend ist vor allem, dass du sagst, das Standardjahresgespräch ist für alle Kundenbetreuer der Fixpunkt am Stern. 00:05:51:09 - 00:06:15:21 Das was dahinter steht, ist eine völlig indifferente Betreuung von unseren Kunden. Und das ist, glaube ich, der Schritt, den wir zuerst machen müssen. Wir wissen, dass ungefähr 20 % der Kunden für 90 % der Erträge verantwortlich ist. Das bedeutet auch andersrum gesprochen, 80 % sind sagen wir mal großer modo irrelevant für unseren Ertrag. Die bringen nur 10 % des Ertrags. 00:06:15:23 - 00:06:37:24 Das wir hier mit einer gleichen Intensität an Betreuung entlang dieser Kunden gehen ist eigentlich nicht logisch. Ergo: Wir müssen uns differenzieren in der Art und Weise, wie wir Kunden betreuen. Und für 80 % der Kunden ist vielleicht das Jahresgespräch auch gar nicht mehr angedacht, sondern für diese 80 % der Kunden würde man gegebenenfalls ein reaktives zentrales Team aufbauen, was nur noch dann aktiv wird, wenn die Kunden mit einem Anliegen auch zu uns aktiv zugehen. 00:06:38:01 - 00:07:06:00 Was dann folgt, ist folgendes: Wir können mit den verbleibenden 20 % der wichtigsten Kunden, die also entweder für uns aktuell schon einen hohen wirtschaftlichen Ertrag erwirtschaften oder hohen potenziellen Ertrag erwirtschaften können, eine viel höhere Betreuungsintensität erwirtschaften. Bedeutet also nicht nur, dass wir nur ein Jahresgespräch machen können, sondern wir können beispielsweise auch branchenbezogen hier in den Kontakt treten und entsprechend anlassbezogen zu den jeweiligen Kunden intensiver interagieren. 00:07:06:00 - 00:07:32:12 Bedeutet auch, dass eine sehr hohe Betreuungsschlüsse von heute wahrscheinlich 150 bis 200 pro Kundenbetreuer. Wir können das runterfahren auf 40 bis 80, bedeutet wir haben viel mehr Zeit für den jeweiligen individuellen Kunden von unserer teuersten Ressource, die du eingangs erwähnt hast, den Kundenberater per se. Auf der anderen Seite werden wir viel effizienter für viel mehr 80 % der Kunden und können da Betreuungsschlüsse von 500 bis 750 Kunden pro Betreuer erwirtschaften. 00:07:32:12 - 00:08:11:10 Und wir sehen auch auf Basen statistischer Auswertungen von unseren Umfragen, die wir machen, dass diese Kunden erstens kaum Erlös dadurch verlieren für uns und zweitens diese 80 % der kleineren Kunden das auch verstehen. Die wissen, dass die kleiner sind und haben dafür entsprechend auch ein Verständnis keine eins zu eins Betreuung zum Beispiel mehr zu bekommen. Steffen Ulitzka Das heißt, das ist dann so diese typische Idee, so eine Art Business Center. Ich hab dann halt quasi die ganzen kleinteiligen Kunden gebündelt und die werden ja vielleicht auch nicht von einem Berater, sondern eher von einem Pool betreut, der sich dann damit auseinandersetzt. Trifft das ungefähr? Philipp Kaupke Korrekt. Eine echte Relationship braucht einfach Fokus. 00:08:11:10 - 00:08:31:11 Entsprechend wenig Kunden dürfen diese Betreuer haben, die für unsere wichtigsten Kunden zuständig sind. Und alles über 100 120 Kunden pro Betreuer ist eigentlich eine Commodity Betreuung. Da geht es dann nicht mehr um Individualisierung. Ergo müssen wir uns auch fragen: Ist das, was wir heute machen, eigentlich für unsere werthaltigsten Kunden das Richtige? Oder verdienen die nicht sogar eigentlich eine intensivere Betreuung als wir das heute sehen? 00:08:31:13 - 00:08:58:22 Steffen Ulitzka Was einfach da mal auch reingefragt auch da wieder so ein bisschen konkreter das zu machen, weil wir das Thema so ein bisschen tuschiert hatten. Wenn ich jetzt also in diesem Bereich drin bin, wo ich sage, ich habe hier eine konkretere Betreuung. Wie ändern sich da vielleicht auch die Erwartungen der Firmenkundenberater. Um hier mal so ein bisschen ein kleines Stichwort zu geben: Da gibt es auch verschiedene Methodiken, um tatsächlich auch, ich sage mal, dem Berater Wissen mit an die Hand zu geben, über was er denn mit dem Kunden sprechen soll, ich sag mal, so inside predict und was in die Richtung geht. Ist das, was schon in der Breite eingesetzt wird? 00:08:58:22 - 00:09:20:10 Oder vielleicht kannst du da nochmal drauf eingehen wie da die Entwicklung sind? Philipp Kaupke Also wir sehen bei ganz, ganz vielen Banken, gerade die, die in größeren Verbunden agieren, dass da an dem Thema gearbeitet wird, also an der Kundensegmentierung bei einem, wo man sagt, man möchte potenzialbasiert segmentieren, also nicht nur den heutigen Ertrag berücksichtigen, sondern auch zukünftig potenzielle Erträge. Das ist das eine. 00:09:20:10 - 00:09:50:22 Das gibt einem aber auch nur eine abstrakte Information über einen Kunden. Das heißt noch nicht ganz konkret, mit wem oder mit welchem Thema auf den zugehen gehen soll. Das zweite Thema ist ganz konkret, eine Next Best Produktanalyse durchzuführen, die wir auch mit dem gleichen System machen können. Du hast ja inside predict schon angesprochen. Das kann man nutzen für abstrakte Segmentierung, aber auch über Next Best Producterkennung, wo wir dann sagen können, für einen spezifischen Kunden ist das vermutlich nächste Produkt, was er kaufen wird mit 18 %-iger Kaufwahrscheinlichkeit, ist dann zum Beispiel Payments. So um einen Bereich zu nennen. 00:09:50:24 - 00:10:14:10 Das andere, was wir hiermit aber schaffen, ist eine sehr individualisierte Kundenbetreuung sicherzustellen, die relativ wenig Aufwand für den Kundenberater verursacht, weil er weiß okay, dieses Produkt, soll ich diesem Kunden vorschlagen und dann kann er das mit seinem Kundenverständnis entsprechend hinterlegen. Bei unseren größten Kunden, wo wir also schon einen Kundenbetreuer haben, führt das aber immer nur dazu, dass Kundenbetreuer weiterhin Generalisten sind. 00:10:14:13 - 00:10:43:18 Das ist auch effizient. Ist auch richtig so, weil der soll den Kunden verstehen. Der soll also die Branche kennen, in der der Kunde unterwegs ist und das Kundenverständnis entwickeln. Wenn das jetzt in Richtung spezialisierterer Produktbedürfnisse geht und Konsortialfinanzierung oder Payments oder auch Anlagebedürfnisse, dann sollten wir immer in einem Squad arbeiten, wo dann in diesem Squad in der Squad-Struktur der Relationshipmanager immer noch derjenige ist, der orchestriert und den Kunden sozusagen anleitet, aber immer in Zusammenarbeit mit einem Spezialisten dann arbeitet. 00:10:43:18 - 00:11:07:15 Wir sind dann in diesen Strukturen, dass wir im Vergleich zum Generalisten-Ansatz das zwei bis Dreifache an Marge pro Kunde erlösen können und gleichzeitig effizienter sind, in der Betreuung per se. Steffen Ulitzka Jetzt hast du da gerade schon mal zwei ganz interessante Punkte aus meiner Sicht schon mit reingebracht. Das eine Thema ist der Punkt Spezialisten. Das ist natürlich gerade das Thema Spezialist, das steckt quasi schon im Namen, sind ja aber ein bisschen rar gesät. 00:11:07:20 - 00:11:29:15 Also gerade wenn ich jetzt als Regionalinstitut unterwegs bin und zum Beispiel mein Geschäftsgebiet betrachte, habe ich jetzt nicht typischerweise an jedem Standort einen Spezialisten, sondern ja, ich sage mal, in manchen Bereichen habe ich dann vielleicht welche sitzen, dann gibts andere andere Geschäftsstellen da ist niemand. Jetzt stellt sich da natürlich die Frage, wie kann ich das effizient orchestrieren, dass ich wirklich die Spezialisten bestmöglich einsetzen kann? 00:11:29:15 - 00:12:04:15 Weil macht ja ehrlicherweise auch keinen Sinn, wenn ich diese teure Ressource immer quer durch mein Geschäftsgebiet fahren lasse und die 90 % der Zeit im Auto verbringt. Philipp Kaupke Das stimmt. Hier muss man sich aber auch immer die Frage stellen: Was möchte ich strategisch erreichen? Also gibt es zum Beispiel zwei, drei Branchen, die ich als Zielbranche identifiziert habe und alles darunter ist zwar eine sehr intensive Betreuung, aber mein Kundenbetreuer muss keine spezifische Branchenkenntnis oder nur eine begrenzt spezifische Branchenkenntnis aufbauen. Und zu den meisten Fällen, wenn ich mit einem Branchenspezialisten arbeite, dann werden die zum Beispiel, im Geschäftsgebiet Hamburg als Beispiel, sitzen. 00:12:04:15 - 00:12:22:20 Und die können auch genau die Bedürfnisse von Kunden im Geschäftsraum Hamburg zum Beispiel Logistik entsprechend abdecken und haben dann vielleicht auch spezifische Produktexpertise. Dann habe ich dieses Problem nicht mit im Zuge dieser Regionalität, dass ich meine Spezialisten durch das ganze Geschäftsgebiet fahren muss. Der andere Punkt ist, dass ja nicht immer die Erwartung ist, dass wir überall vor Ort auch sein müssen. 00:12:22:20 - 00:12:47:07 Das sollte zwar der Kundenbetreuer, aber der Spezialist nicht unbedingt. Und der Spezialist kann sich also in solchen Anbahnungsgesprächen durchaus per Videoberatung dazuwählen. Das reicht, um die Kompetenzvermutung herzustellen. Das ist letztendlich das erste Ziel. Wenn es dann zum Geschäftsabschluss und die Vertiefung der Geschäftsbeziehung geht, dann macht es natürlich Sinn, dass so ein Kundenbetreuer, so ein Spezialist auch mal entsprechend, dann dahin fliegt, von Frankfurt nach Hamburg zum Beispiel und dann zur Konsortialfinanzierung sprechen, vor Ort spricht. 00:12:47:07 - 00:13:12:23 Das lohnt sich auch, weil das entsprechende Geschäft dahinter natürlich entsprechend hochmargig ist und entsprechend für uns den Gesamtaufwand dann entsprechend rechtfertigt. Was wir nicht empfehlen würden, ist eine zu hohe Spezialisierung zu erwarten. Also gleichzeitig sollte man das nicht von unserem Kundenberater, weil das erhöht einfach die Anforderungen an den Kundenberater ohne, dass es letztendlich mit einem höheren Erlös einhergeht. Und wir wollen ja auch Kundenberater suchen und auch neue finden. 00:13:12:23 - 00:13:39:10 Auch wir wollen den Nachwuchs auch heranziehen. Entsprechend breit sollte auch und auch mit viel Möglichkeiten dass der Berufszweig entsprechend versehen sein. Und genau diese Personen können sich ja letztendlich dann, wenn Sie diesen Kundenberaterjob gut ausfüllen, auch langsam in Richtung Spezialisierung bewegen. Entsprechend offen ist dann auch dieser Entwicklungspfad. Steffen Ulitzka Du hattest jetzt dann eben schon mal auch ein Punkt angesprochen zu sagen ja, der Spezialist muss ja nicht die ganze Zeit dabei sein, der kann es auch per Videoberatung machen. 00:13:39:12 - 00:13:57:07 Das ist aus meiner Sicht auch noch mal ganz spannendes Stichwort. Weil das ja Auswirkungen darauf auch hat, wie sich vielleicht auch, ich sage mal, das Kundenerlebnis mit der Bank und auch die Kundenreise einfach verändern im Vergleich zu vielleicht vor 20 Jahren. Deswegen auch da, was, wo wird es aus deiner Sicht hingehen. Wie wird sich Kundenreise gerade im Firmenkundenbereich weiter verändern? 00:13:57:09 - 00:14:20:18 Philipp Ich würde das zweiseitig betrachten. Einerseits sind kleinere oder mittelgroße Kunden, die sind stärker gewohnt, Video und remote betreut zu werden. Es hat sich ganz stark auch durch Corona gezeigt, dass es eine Veränderung gibt, in dem Bezug zur Bank und dass eine höhere Erreichbarkeit gefordert ist, aber nicht unbedingt eine höhere Präsenz vor Ort. Lieber ein Anrufen-Können oder per Video anrufen können, 00:14:20:18 - 00:14:46:14 um eine Beratung zu bekommen. Und das schneller, als dass ich immer die gleiche Person bei mir auf dem Hof begrüßen kann. Auf der anderen Seite sehen wir eine höhere Erwartung von größeren Kunden, das ein branchenspezifisches das Wissen auf Seiten des Kundenbetreuers herrscht. Und das kann nur dann qualitativ sichergestellt werden, wenn eben die Betreuungsquote niedriger ist pro Kundenbetreuer. Also nicht wie heute zum Beispiel 150 Kunden pro Kundenbetreuer, sondern eher 40 bis 80. 00:14:46:16 - 00:15:29:04 Damit das funktioniert, brauchen wir diese Margenbooster der Spezialisten. Wir wissen Spezialisten können Margen um den Faktor 2 bis 3 erhöhen. Entsprechend ist immer wichtig, dass wir das als Konstrukt anschauen. Wir werden also nicht mehr wie heute den einen Hammer für alle Nägel haben, sondern wir haben ein differenziertes Portfolio an Kundenbetreuern. Also du hast es ja schon gesagt, business center wird es bei einigen Banken an wo eine reaktive Betreuung stattfindet, dann haben wir unsere Speerspitze der Betreuer, die unsere hoch relevanten Kunden betreut und diese Spezialisten, die dann in dem Squad zusammenarbeiten. Und in diesem Dreigespann bei einigen Banken noch mit einem Outbound Team, was tatsächlich Marketingoutbound-Aktivitäten betreibt, ergänzt, ist eigentlich das, was wir aktuell als 00:15:29:04 - 00:15:53:09 effizientes und effektivstes Modell sehen. Die Interaktion mit Kunden entsprechend ist auch zu differenzieren. Also bei den in der Poolbetreuung haben wir natürlich entsprechend gar keine Besuche mehr. In der Betreuung mit den wichtigeren Kunden, wo wir auch einen eins zu eins Betreuungsansatz haben, sollte es eine Mischbetreuung geben zwischen Video, um die Geschwindigkeit so hoch zu halten gleichzeitig vor Ort zu sein und die Spezialisten genauso. 00:15:53:11 - 00:16:11:15 Steffen Ulitzka Jetzt ergeben sich natürlich, wenn ich jetzt mal diese Aufstellung nehme, diese dreiteilig bzw mit Outbound vierteilige Aufstellung, ergeben sich natürlich auch durchaus, ich sag mal praktische Fragen. Was meine ich damit? Ganz häufig ist ja ein sehr wichtiges Thema, insbesondere auch im Firmenkundenbereich, wo es ja darum geht: Erfülle ich zum Schluss meine Ziele? Habe ich mein Jahresziel erreicht? 00:16:11:15 - 00:16:27:01 Als Berater, habe ich die Produkte platziert, die ich platzieren sollte? Das wird natürlich, wenn ich jetzt nicht mehr diese klassische Relation habe, ich habe halt meinen Kundenbestand mit den 150 Leuten und dann versuche ich halt daraus was zu machen, sondern ich habe all die Spezialisten, die dann immer wieder dazu kommen, teilweise vielleicht noch reaktiv einen Pool betreuen, 00:16:27:02 - 00:16:46:17 wo jetzt auch keine eins zu eins Relation mehr ist, wird das natürlich deutlich komplexer oder auch Outbound kommt auch noch dazu. Wie kriege ich die Sachen miteinander verwoben? Wie sieht da eigentlich ein effizientes Zielsystem aus, was das berücksichtigt, damit da nicht auf einmal der Firmenkundenbetreuer denkt ,,Blöd gelaufen, jetzt ist die Hälfte meiner Möglichkeiten weg und jetzt wird es für mich viel schwieriger mein Ziel zu erreichen". 00:16:46:19 - 00:17:12:23 Philipp Kaupke Ich glaube da gibt es zwei Seiten, die wir betrachten müssen. Nummer eins: Viele Incentivierungssysteme von Banken haben ohnehin schon in der letzten Zeit auf Fixvergütung umgestellt, oder zum großen Anteil Fixvergütung ausgesprochen. Das bedeutet also, wir haben diese hohe Abhängigkeit von meinem persönlichen Vertriebserfolg schon ohnehin etwas zurückgeschraubt. Auf der anderen Seite ist es ohnehin motivierend für Teams, zeigt auch die Evidenz in den Studien, wenn wir teambezogene Ziele veröffentlichen. 00:17:12:24 - 00:17:35:10 Bedeutet also man hat nicht mehr für den Kundenberater Herr Maier, ein Ziel von fünf Neukunden und Konversion über 70 % oder ähnliches, wobei 70 % jetzt extrem gut wäre, sondern man hat eben ein teambezogenes Ziel auf Spezialisten und den Kundenbetreuer zum Beispiel insgesamt. Das wirkt für das Team motivierend und entsprechend hat keiner das Gefühl, dass sein Kuchen kleiner wird. 00:17:35:10 - 00:17:57:18 Das wird er auch faktisch nicht. Der Kuchen wird größer und so wird auch jedes Kuchenstück für jeden in dem System größer. Aber dieses Thema Incentivierungsmodell ist unglaublich sensitiv, weil da geht das einfach an das, was die Menschen per se mit nach Hause nehmen womit sie ihre Familie ernähren müssen. Und entsprechend wichtig ist, das Thema auch im Zuge einer Umstrukturierung der Kundenbetreuung zu betrachten und muss ganz zentral und ganz früher auch mit dem Vertrieb gemeinsam angeschaut werden, 00:17:57:18 - 00:18:18:04 damit man hier nicht die falschen Impulse setzt. Weil grundsätzlich ist nicht die Idee, dass man Leuten was wegnehmen möchte und dieser Eindruck darf nicht entstehen, nein wir wollen den Kuchen insgesamt größer machen. Dann ist auch für jeden mehr hinterher mehr da, was er mit nach Hause nehmen kann. Steffen Ulitzka Jetzt ist natürlich, hast es gerade schon angesprochen, wo es dann auch darum geht, wo könnte das Gefühl entstehen, dass mir etwas weggenommen wird. 00:18:18:06 - 00:18:44:08 Das bezieht sich ja jetzt nicht nur auf das Thema Zielsystem, sondern durchaus auch auf den Aspekt Kompetenz. Gerade, sei es zumindest meine Erfahrung im Firmenkundenbereich sehen sich die Betreuer auch wirklich sehr als die Experten in ihrem Thema und lassen sich sehr, sehr ungern reinreden in das, was sie denn tun sollen. Das betrifft jetzt nicht nur die Art und Weise, also mit welchen Kunden spreche ich jetzt gerade, was wir vorhin schon mal hatten, was sicherlich datengetrieben sich verändert. 00:18:44:10 - 00:19:07:20 Das betrifft auch zum Beispiel Aspekte wie das Thema Pricing. Also wenn ich überlege, in wie vielen Projekten ich schon, ich sage mal, sehr hart dafür kämpfen musste, dass man mal überhaupt irgendwelche Guidelines einführt im Pricing im Firmenkundenbereich, weil da häufig gesagt wird, ja ich kenne ja den Kunden und dann mache ich mal meine Preise und die gucken dann von unserer Seite aus drauf und sagen Ja, gut das führt aber dazu, dass sie wirklich Kraut und Rüben hat, weil manche machen das gut und manche also wirklich gar nicht. 00:19:07:22 - 00:19:29:04 Es stellt sich natürlich die Frage, wie kann ich eigentlich sinnvollerweise im Firmenkundenbereich, ich sage mal schaffen sinnvolle eine Balance zu schaffen zwischen Ja, das sind zwar noch die Experten, und die sollen das auch weiter weitermachen, aber es ist vielleicht ein bisschen stringenter, zielgerichteter. Auch mit den Methoden, die ich jetzt halt habe, weil ich eben mit mehr Daten natürlich auch mehr Einblicke machen kann und mehr steuernd eingreifen kann. 00:19:29:06 - 00:19:51:00 Philipp Kaupke Also das sind ja jetzt zwei Themen die du aufführst. Das eine ist die Preishoheit, wo liegt die? Und die Preisverhandlungshoheit und das andere ist der Expertentum per se. Also sozusagen welche Expertenrolle kann ich ausbilden? Da möchte ich gerne mit einem Vorurteil aufräumen. Diese Poolbetreuung bedeutet nicht, dass die Kundenbetreuer die dort sitzen, dass sie irgendwo qualitativ schlechter werden. Eher das Gegenteil ist der Fall. 00:19:51:00 - 00:20:15:04 Weil jeder Anruf, der reinkommt, kann ja mit irgendeinem Thema versehen sein. Bedeutet also ich muss als Betreuer bereit sein, zu ganz unterschiedlichen Themen sofort Auskunft geben zu können. Das ist viel schwieriger als jemand, der weiß, ich gehe jetzt zu einem Sägewerk Maier und den kenne ich seit zehn Jahren und halte mit dem ein Plauderchen, trink danach mit dem einen Kaffee. Das ist jetzt natürlich überspitzt ausgedrückt. 00:20:15:04 - 00:20:54:00 Aber die Anforderungen an das Team im Pool ist sehr, sehr hoch und meistens sogar höher bezogen auf die Produkte, als es im Bereich des Kundenbetreuers ist. Und so hat auch jeder seine Aufgabe. Poolbetreuung ist sehr stark produktbezogen oft übrigens über eine limitiertere Produktvielfalt als es vielleicht für ein höheren Kunden der Fall wäre, weil der höhere Kunde hat gegebenfalls zu komplizierten Produkten Zugang, die auch eine höhere Betreuungsintensität verursachen und der Kundenbetreuer für die wesentlicheren Kunden und die größeren Kunden, der hat eine höhere Branchenverantwortung, er muss also seine Branchenxpertise ausbauen, hat weniger Produktexpertise, 00:20:54:03 - 00:21:19:02 die er mitbringen muss. Das bedeuetet natürlich trotzdem, dass er sie mitbringen muss, kann aber im Einzelfall eben auf Produktexperten zugreifen, die ihn dann wiederum unterstützen. Insofern hat jeder seine Aufgabe, jeder seinen Bereich. Und es ist ja auch nicht so, dass diese Platzierung der Kundenbetreuer für immer wäre, sondern es gibt natürlich auch Vermischungen unter den Teams und entsprechende Entwicklungspfade. Und ganz wichtig ist eben auch, dass man den den Rollen entsprechende Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigt. 00:21:19:02 - 00:21:52:20 Und ganz wichtig ist eben es gibt keine Unterschiedlichkeit in der qualitativen Ausbildung der Struktur. Steffen Ulitzka Jetzt hattest du die eine Frage beantwortet, die Frage des Pricings noch nicht. Wo würdest du sagen, wo ist die Preishoheit richtig gelagert? Philipp Kaupke Knackiges Thema, mag ich, vielen Dank. Pricinghoheit, letztendlich ist beim Firmenkunden oder bei vielen Firmenkunden auch vor allem das Thema natürlich Kredit. Und in den Kreditvergabestrukturen ist es normalerweise so, dass wir sehen teils 40 bis 60 % werden heute ohnehin schon KI oder automatisierungsgestützt freigegeben und da ist der Preis im Prinzip mit drin. 00:21:53:01 - 00:22:27:09 Der ist also entschieden. Er wird aber auch nicht an der Front entschieden, sondern wird entsprechend Backoffice entschieden. Und da ist ohnehin die Preishoheit klar. Wir wollen, gerade bei dem nierdrigvolumigen Geschäft, da können wir nicht auf Marge verzichten. Entsprechend fix ist auch da der Preis, den wir typischerweise vorgeben. Immer dann, wenn ich in Richtung größerer Finanzierungsbedürfnisse gehe, kommt eben die Kombination aus Firmenkundenbetreuer und Spezialist zum Tragen, wo die gemeinsam entscheiden, wer hat Preishoheit, aber auch das Thema ist immer von Kultur zu Kultur, von Bank zu Bank zu entscheiden. 00:22:27:11 - 00:22:50:19 Der Kundenbetreuer hat letztendlich die Gesamtkundenverantwortung, das heißt ihm oblieget eine ganz, ganz wichtige Verantwortung über Strukturen zu entscheiden, die auch letztendlich die Entwicklung des Kunden und auch Cross Selling Potenziale für den Kunden entsprechend und auch Versorgung des Kunden verantwortlich sind. Insofern hat er auch weiterhin eine Preisverantwortung und auch eine Preishoheit zu gewissem Grad, wir würden aber immer empfehlen, das in gewissen Grenzen zu haben. 00:22:50:20 - 00:23:14:10 Es ist also so, dass er eine Rabattverantwortung zum Beispiel auf den Listenpreis hat, die sich aber an bestimmte qualitative Grundlagen richtet, also zum Beispiel: Wie viele Produkte bezieht der Kunde von uns? Wie lange ist er schon Kunde von uns? Wie viel Wertbeitrag hat er auch für uns insgesamt? Und alles in dieser strukturierten, sagen wir mal in dem Regelwerk entsprechend dann zu vergeben, aber letztendlich die Preisentscheidung liegt natürlich immer noch, die Einzelfallentscheidung liegt immer noch bei ihm. 00:23:14:10 - 00:23:39:00 Aber man sollte dem schon strukturierte Grenzen geben. Steffen Ulitzka Also gewisse Leitplanken macht durchaus Sinn. Vielleicht zum Abschluss. Was wären aus seiner Sicht die 3 bis 4 wichtigsten Punkte, die man mitnehmen sollte aus unserem Gespräch heute? Philipp Kaupke Ich glaube das wichtigste ist: Im Firmenkundengeschäft gilt, dass 80-20-Prinzip einfach noch brutaler als das normalerweise der Fall ist. Wir sehen in ganz viele Banken, wo wir nicht nur 20 % der Kunden haben, die für 80 % des Erlöses verantwortlich sind, 00:23:39:00 - 00:24:10:06 sondern eher sogar für 90 %. Bedeutet also eine Priorisierung dieser Kunden ist unglaublich wichtig. Und damit wir das sicherstellen können, brauchen wir entsprechend auch Fokus in unseren Kundenbetreuungsstrukturen. Bedeutet also unsere Kundenbetreuer sollten mehr Zeit bekommen für diese Kunden. Entsprechend müssten wir die Betreuungsstrukture reduzieren von 150, auf eher 40 bis bis 60 Kunden pro Kundenbetreuer. Und das wird dann dazu führen, dass wir entsprechend qualitativ auch hier optimiert vorgehen können und auch die Kundenentwicklung sicherstellen können. 00:24:10:08 - 00:24:34:09 Ich glaube, das braucht Mut und es braucht auch entsprechend Umdenken, Willen, wenn man sagt, man schiebt jetzt 80 % unserer bisher persönlich betreuten Kunden in einen Pool. Aber es ist in anbetracht der nur 10 %-igen Relevanz für den Erlös auch absolut das richtige Signal, um entsprechend optimiert und zukunftsfähig aufgestellt zu sein. Steffen Ulitzka Wenn ich jetzt als Vorstand mir das heute angehört habe und das spannend und relevant für mich entdeckt habe, 00:24:34:11 - 00:24:54:00 was wären aus seiner Sicht so die Sachen, die ich jetzt sofort ab heute anders machen sollte als bisher? Philipp Kaupke Das erste muss sein Fokus auf welche Kunden habe ich überhaupt? Wir brauchen Klarheit. Wie sieht die Kundenstruktur aus? Wie ist auch unsere Strategie im Bezug zu diesem Kunden? Welche Rolle möchte ich einnehmen als Bank? Möchte ich lokal verankert sein? 00:24:54:00 - 00:25:17:13 Möchte ich wachsen? Möchte ich überregional wachsen? Möchte ich Nischenanbieter sein? Und musst mir entsprechend hier sicher sein, was möchte ich in diesem Kundenbestand und auch mit meinem potenziellen Neukundenbestand machen? Das zweite ist, wir müssen die Betreuungsintensitäten differenzieren entlang eines jeden Bestandes. Eine undifferenzierte Kundenbetreuung ist nicht zukunftsfähig und ist auch nicht das, was uns entsprechend sicherstellen wird, dass wir langfristig Erträge wirtschaften. 00:25:17:15 - 00:25:35:04 Das dritte Thema ist eine hybride Betreuung zwischen also und Produktexperten und Kundenexperten und Kundenbetreuer ist das, was wir als langfristig am optimalsten sehen, um entsprechend auch den wichtigsten Kunden entsprechende Weiterentwicklungsmöglichkeiten anzugeben. Steffen Ulitzka Sehr schön Philipp. Vielen Dank für das Gespräch. Philipp Kaupke Danke dir.