İhracatta Sürdürülebilir Büyümenin Sırları

January 23, 2020

touch world

Bloomberg Businessweek Türkiye 19 Ocak 2020 sayısında yayınlanmıştır.

Türk şirketleri özellikle son dönemde ihracat odaklı bir yaklaşım izliyor. Bu yaklaşımın arkasında iç pazar dinamiklerinin değişimi önemli ölçüde etkili. Bu değişimlerin en başında ise, direkt ya da endirekt olarak marj ve ciro baskısı bulunuyor. Şirketler satış yaptığı ülkeleri çeşitlendirerek ve bu pazarları büyüterek mevcut riski dağıtmak istiyor. Türkiye’deki birçok endüstri, arz yoğun endüstriler grubunda. Bu sebeple iç pazarda ufak bir daralma dahi şirketler üzerinde marj baskısına sebep olabiliyor. Fakat iç pazardan dış pazara yönelim hala hızlı ve fırsatçı bir yaklaşımda. Özellikle bazı önemli adımlar değerlendirilmeden ilerlendiği için ihracat sürekli hale gelmeyebiliyor. Bu sebeple, bugün Türk şirketlerinin ihracat faaliyetlerinde özellikle fırsatçı yaklaşımdan stratejik yaklaşıma geçişte zorlandıkları dikkat çekiyor.

Türkiye’nin ihracatına baktığımızda genel tabloda, bu durumun toplama yansıdığını görebiliriz. İhracat büyüyor, ancak bu sürekli bir trend değil. 2014-2018 yılları arasında dolar bazında %6,5’luk bir büyüme mevcut. 2015 ve 2016 yıllarında ihracatta 2014 yılına göre düşüş tespit edilirken, 2017 yılında 2014 seviyesine geldiğini ve 2018’de ise 5 yıllık sürede ilk kez üzerine çıkıldığını görüyoruz. 2019 yılına geldiğimizde ise dış ticaret büyümeye 4,7 puanlık rekor katkı sağladı.[i] Bu durum, Türkiye’de yıllar içinde açık bir şekilde yukarı giden bir trend olduğunu, ancak sürdürülebilir bir ihracat stratejisinin olmadığını açıkça gösteriyor. Öte yandan rakamlar bize Türkiye’de şirketlerin ana ihracat pazarlarında yaşanan hacim kaybı sonucunda yeni pazar arayışına yönlendiğini anlatıyor. Bu durum yeni ihracat pazarlarına doğru hızlı dönüşün sıklıkla gerekli hazırlık yapılmadan gerçekleştiğini, bu sebeple ihracatta sürdürülebilir büyümenin sağlanmasında problemler yaşandığını ve şirketlerin kattıkları değerin karşılığını tam olarak alamadıklarını gösteriyor.

Türk şirketleri sürdürülebilir büyümeyi tetikleyen ihracat stratejisini sağlamakta ne gibi noktalarda zorluk çekiyor?

Müşteriye veya son tüketiciye uzak kalınması: İhracat yapılan ülkelerdeki müşteriyi tanımak çoğu zaman zorlu bir süreç olarak karşımıza çıkıyor. Hem maliyet hem operasyonel zorluklar sebebiyle, ihracat yapılan ülkelerde yeterli araştırma yapılamaması durumu müşteri odaklılıktan uzak olunması ve büyümeyi getirecek alanlara uzak kalınmasını doğuruyor.

Ülke özeli yerine toplam ihracat kavramı: Bölgelerde benzer dinamikler görülse de, her ülkenin kendi içerisinde farklılaşan özellikleri mevcut. Ancak ihracat yapılan ülke sayısı arttıkça, ülkeler ile ilgili uzmanlaşma da zorlaşıyor. Bu durum, yönetilebilir yapıdan uzaklaşmaya ülke yerine ihracat strateji kavramı ile ilerlenmesine sonuç olarak da fırsatların kaçırılmasına neden oluyor.

Kanal ortakları tarafından yönetilen ülke stratejisi: Sadece kanal ortakları aracılığıyla ticaretin ilerletildiği yapılarda, ciro kaybı riski nedeniyle kanal ortaklarına bağlı kalarak ülke stratejisinin şekillenmesi ve sonuç olarak değer zincirindeki marj yapısının ve büyümenin kontrolünün kanal ortaklarının eline geçmesi önemli bir gelişim alanı olarak karşımıza çıkıyor.

Global ölçekte marka bilinilirliğinin sağlanamaması: Pazarlama ve marka bilinilirliği çalışmalarının kanal ortakları tarafından yürütülen faaliyetlerle sınırlı kalması ,markanın hedef müşteri kitlesinin yalnızca az bir kısmı tarafından bilinmesine neden oluyor.

 Pazara uygun hizmet koşullarının sağlanması: Fabrikalardan müşterilere olan mesafe, yerel oyuncuların üretim tesislerine kıyasla uzun süre alabilecek yapıda olabiliyor. Bu nedenle, yerel oyuncularla aynı hizmet düzeyini sağlamakta zorluklar yaşanabiliyor. En uygun kanal ve hizmet stratejisinin belirlenmesi rekabet içerisinde gerekli yere konumlanmada temel kural olmalı.

Lokal ilişkilerin güçlü olmaması: Avrupa'da kurulan yerel markalar, bayiler ile uzun yıllar süren işbirlikleri sonucunda güçlü ilişkilere sahipler.  Bu durum, pazara yeni giren markalar için, güçlü kanal ortaklarıyla eşleşmeyi veya yerleşik markaların raf alanını çalmayı zorlaştırıyor.

Sürdürülebilir büyümeye giden ihracatın sırları neler?

Sürdürülebilir bir ihracat stratejisi sıralı değil, tekrarlayan bir süreçtir. Bu süreci “oyunu nerede oynayacağız?”, “kimi hedef alacağız?” ve “nasıl penetre edeceğiz?” gibi 3 temel soru ile tanımlamak mümkün.

“Oyunu nerede oynayacağız?” sorusu kapsamında, pazarın boyutu, rekabet ve fiyat seviyelerini iyi analiz etmemiz gerekiyor. Ek olarak pazarda hangi kanalların büyüdüğü ve hangisine odaklanılması gerekliğinin belirlenmesi gerekiyor. Büyük bir pazarın her zaman en yüksek fırsata sahip olduğu şeklinde bir düşünce şirketlere hata getirebilir. Çünkü bu pazarların genellikle büyük şirketler tarafından çoktan alınmış olması mümkündür. Ayrıca yapılan değerlendirmeler, orta büyüklükteki pazarların, büyük pazarlara göre daha fazla sayıda olduğunu söylüyor. SKP olarak gerçekleştirdiğimiz bir araştırmada şirketlere, kar maksimizasyonu hedefi ile mevcut pazarlarının yerine ihracat pazarlarını önceliklendirmek üzere bir fırsatları olsaydı, pazarlarının nasıl değişeceğini sorduk. Şirketlerinin yarısı, pazarlarının değişmeyeceğini söylerken, %14’ü pazarlarının %10’unun değişeceğini, %36’sı ise pazarlarının %20’sinin değişeceğini belirttiler. Yani aslında şirket yöneticilerinin yarısına yakını ihracat pazarlarını önceliklendirmenin öneminin farkında.

“Kimi hedef alacağız?” sorusunda ise sorguladığımız alanlar hedef müşteriler, ürün-pazar uyumu ve fiyatlama olarak karşımıza çıkıyor. Yapılan araştırmada şirketlerin %69’unun müşterilerini gruplara ayırarak segmente edildiğini gördük. Ancak segmente etmek yetmiyor. Bu segmentleri bir de uygulanmaya uygun bir segmentasyona tâbi tutmaları önemli. Müşterilerini segmente eden şirketlerin sadece %14’ünün uygulanabilir bir segmentasyon yaptığını görüyoruz. Bu noktada, “Hangi segmentler en yüksek değeri getiriyor? Hangi segmentler, marka ya da toplam değer teklifi ile en iyi şekilde uyum sağlıyor?” sorularını sormalıyız. Bu soruların cevaplarını bulabilmek için müşteri büyüklüğüne göre oluşturduğumuz gruplandırmaları, marka, ürün kalitesi, fiyat, uygunluk, teslim süreleri, lojistik hizmetler ve teknik destek gibi özelliklerimizle uyumlu olup olmadığını karşılaştırmalı olarak görmemiz gerekiyor. Bu nedenle şirketlerin rekabet gücünü daima müşteri beklentileri ile eşleştirmeleri gerekiyor. Bu konuda Türk şirketlerinin, yabancı müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak konusunda en çok teslim sürelerinde zorlandıklarını görüyoruz. Türkiye’de yabancı müşteriye sahip şirketlerin %88’i teslim sürelerinde müşteri ihtiyaçlarını tam olarak karşılayamadıklarını söylerken, ikinci sırada %81 ile müşteri ilişkileri geliyor. Üçüncü sırada ise %75 ile marka imajı var. İhracat yapılan pazarlarda düşük performansın en önemli sebepleri ise, “satış ekibinin yetersizlikleri”, “satış ekibinin büyüklüğü” ve “yabancı müşteri portfolyosunun eksikliği”.

Son aşamada ise “nasıl” sorusuna yönelik cevaplar aramak gerekiyor. Burada öncelikle satış kanalı yönetiminin sorgulanması, pazara nasıl penetre edileceğinin belirlenmesi açısından büyük önem taşıyor. Dağıtım ve satış ağı yapısı belirlenirken öncelikli olarak müşterilerin beklentilerinin sorgulanması gerekiyor. Müşterilerin farklı kanallardaki beklentilerini ilişki temelli ve aksiyon temelli beklentiler olarak ikiye ayrıyoruz. İlişki temelli beklentilere en uygun karşılık veren münhasır bayiler ve direkt satışlar; aksiyon temelli beklentilere en uygun karşılık veren ise geniş ürün gamına sahip bayiler, münhasır olmayan bayiler ve toptancılar ön plana çıkıyor. Elbette üçünün de artı ve eksileri var. Toptancılarda operasyon, satış ve dağıtım maliyetinin oldukça sınırlı olması ve önemli fırsat pazarlarında esneklik sağlaması olumluyken, son fiyat üzerinde şeffaflık bulunmaması ve son müşteri ihtiyaçlarına uzak kalınması eksi yönler olarak öne çıkıyor. Bayilerde ise dağıtım maliyetinin sınırlı olması ve daha istikrarlı hacim beklentisi olumlu yönler olarak tespit edilirken, bayi stratejisine bağlı olarak son fiyatın çok fazla çeşitlilik göstermesi ve son müşteriler ile sınırlı bağlantı olumsuz yönler olarak görülüyor. Direkt satışlarda ise son müşteri ile direkt bağlantı kurulması değerli veriler sağlıyor ancak daha yüksek maliyet, yerelleştirme için kritik olan doğru bölge seçimi ve yavaş penetrasyon ise olumsuz yönleri olarak görülüyor.

İhracat pazarlarının belirlenmesi sonrasında, o pazardaki fiyatlandırmanın nasıl yapılması gerektiği sorusu öne çıkıyor. Fiyatlandırmanın değer zincirinin her adımında düşünülmesi gerekiyor. Yalnızca müşteri değil, son tüketici de dahil olacak şekilde tüm değer zinciri gözetilerek, onların beklentileri ve kanal dinamikleri doğrultusunda fiyatlandırma yapmak büyük önem taşıyor.

Özetle, ihracatın kısa dönemli bir yatırım olmadığını ve bu sebeple ihracatla büyümek isteyen şirketlere; pazarların önceliğini ticari yaklaşımla yeniden değerlendirmelerini, müşterilerin kilit beklentilerini anlamayı ve bu beklentilere uygun olup olmadıklarını değerlendirmelerini ve son olarak da müşteri beklentilerinin rehberliğinde bir satış organizasyonu ya da kanal ortağı tanımlamaları ve yatırım yapmalarını önerebiliriz. Yatırım kararı alınırken de bu pazarda sürdürebilir kârlılığı getirecek fiyatlandırma yapısı ve kanal paydaşları ile kurulacak ticari şartların belirlenmesi kritik bir rol oynuyor.