Das Altersvorsorgedepot wird die geförderte private Altersvorsorge in Deutschland neu ordnen. Für Regionalbanken entsteht daraus eine besondere Chance: Sie können ihre Hausbankposition nutzen, um sich frühzeitig Marktanteile in einem neu entstehenden Vorsorgemarkt zu sichern oder die bestehenden Anteile zu verteidigen. Ein Warten auf das final auskonzipierte Produkt erscheint in diesem Fall fahrlässig, da viele Wettbewerber im Markt das Thema bereits strategisch im Detail vorbereitet haben.
Das Altersvorsorgedepot kommt. Ab 1. Januar 2027 soll die geförderte private Altersvorsorge in Deutschland stärker kapitalmarktbasiert, flexibler und renditeorientierter werden. Statt einer stark garantiegetriebenen Riester-Logik rücken künftig depotbasierte Lösungen, Fonds und ETFs in den Mittelpunkt. Bestehende Riester-Verträge laufen weiter; gleichzeitig entsteht eine neue Produktwelt, in die Kunden freiwillig wechseln oder ergänzend investieren können.
Für Regionalbanken ist das weit mehr als eine regulatorische Produktneuheit. Das Altersvorsorgedepot berührt zentrale Stärken regionaler Institute: persönliche Beratung, langfristige Kundenbeziehungen, Vertrauen und die Fähigkeit, komplexe finanzielle Entscheidungen verständlich einzuordnen. Viele Kunden werden nicht nur ein Depot eröffnen wollen. Sie werden verstehen wollen, was das neue Altersvorsorgedepot für sie bedeutet, ob ein Wechsel aus bestehenden Vorsorgeprodukten sinnvoll ist und wie staatliche Förderung, Renditechancen, Kapitalmarktrisiken, Steuern und Auszahlphase zusammenhängen.
Gleichzeitig beginnt der Wettbewerb nicht erst mit dem finalen Produktlaunch. Direktbanken, Neobroker, Versicherer und Asset Manager besetzen das Thema bereits heute mit Informationsseiten, Newsletter-Anmeldungen und Wartelisten. Aufmerksamkeit, Erklärungshoheit und erste Leads werden also schon verteilt, bevor das fertige Produkt am Markt ist. Insbesondere Neobroker und Direktbanken werden versuchen, das Altersvorsorgedepot über einfache digitale Zugänge, niedrige Kosten und schnelle Abschlussstrecken zu besetzen. Für Regionalbanken wird es daher schwer, allein über das günstigste Produkt zu differenzieren. Umso wichtiger ist es, den eigenen Vorteil früh in eine klare Marktbearbeitung zu übersetzen.
Ein Blick in andere europäische Märkte zeigt, warum diese frühe Positionierung entscheidend ist. Kapitalmarktorientierte Altersvorsorgemodelle können erhebliche Dynamik entfalten – vorausgesetzt, sie werden verständlich erklärt, einfach zugänglich gemacht und vertrieblich konsequent aktiviert. In Frankreich hat sich der 2019 eingeführte Plan d’Épargne Retraite innerhalb weniger Jahre zu einem relevanten Vorsorgevehikel entwickelt; Ende des dritten Quartals 2025 nutzten nahezu 12,7 Millionen Menschen das Produkt, mit einem Anlagevolumen von mehr als 141 Milliarden Euro. In Irland zeigen Personal Retirement Savings Accounts, wie persönliche und portable Vorsorgelösungen auch außerhalb klassischer Arbeitgeberlogiken wachsen können; 2024 lag das PRSA-Vermögen bei 18,3 Milliarden Euro und damit 53,8 Prozent über dem Vorjahr. Schweden wiederum macht mit seiner kapitalgedeckten Prämienrente deutlich, wie wichtig einfache Standardlösungen für breite Kundengruppen sind: 2,5 Prozentpunkte der staatlichen Rentenbeiträge fließen in die Prämienrente, und das staatliche Default-Angebot AP7 Såfa verwaltet die Prämienrente für rund sechs Millionen Sparer.
Die Modelle unterscheiden sich, aber die Lehre für Deutschland ist eindeutig: Marktakzeptanz entsteht nicht allein durch Produktdesign. Sie entsteht dort, wo Anbieter eine neue Vorsorgelogik früh verständlich machen, einfache Einstiege schaffen und Kunden aktiv durch die Entscheidung führen. Für Regionalbanken ist das eine Chance – aber auch ein Risiko. Wenn sie Vertrauen, Kundennähe und Bestandskenntnis erst aktivieren, nachdem andere Anbieter die Kundenerwartung bereits geprägt haben, wird aus dem natürlichen Heimvorteil schnell ein Aufholrennen.
Das Altersvorsorgedepot wird damit nicht nur ein Preis- und Produkt-, sondern vor allem ein Vertriebswettbewerb. Oder zugespitzt: Die Schnellen fressen die Langsamen. Die entscheidende Frage lautet daher nicht nur: Welches Produkt bieten wir ab 2027 an? Wichtiger noch: Wie positionieren wir das Altersvorsorgedepot strategisch im eigenen Geschäftsmodell, bevor andere Anbieter die Kundenschnittstelle besetzen?
Fünf Schritte, um das Altersvorsorgedepot strategisch zu platzieren
1. Strategische Rolle für das eigene Haus klären
Am Anfang sollte nicht die Produktentscheidung stehen, sondern die strategische Rolle des Altersvorsorgedepots. Regionalbanken klären frühzeitig, welchen Beitrag das Thema zur Geschäftsstrategie leisten kann: Soll das Altersvorsorgedepot vor allem neue Kunden oder jüngere Zielgruppen gewinnen? Bestehende Kundenbeziehungen vertiefen? Den Einstieg ins Wertpapiergeschäft erleichtern? Oder primär in die ganzheitliche Altersvorsorge- und Ruhestandsberatung eingebettet werden?
Zentrale Richtungsfragen sind:
- Ist das Altersvorsorgedepot für uns primär ein Akquisitions-, Bindungs- oder Ertragsprodukt?
- Wollen wir das Thema digital skalieren, beratungsnah differenzieren oder hybrid steuern?
- Setzen wir auf ein Standardprodukt, individuelle Angebote oder eine Kombination?
- Wie gehen wir mit bestehenden Riester-Kunden um?
Erst wenn diese Fragen beantwortet sind, lassen sich Zielgruppen, Pricing, Ansprache, Vertriebskanäle und Kapazitätsplanung konsistent ableiten.
2. Kundenpotenziale quantifizieren und Marktbearbeitungskonzepte ableiten
Eine wirksame Marktbearbeitung beginnt mit Transparenz über den eigenen Kundenbestand. Regionalbanken verfügen über einen klaren Vorteil gegenüber vielen Wettbewerbern: Sie kennen ihre Kunden, deren Finanzverhalten, Lebensphasen, Produktnutzung und Beratungshistorie. Dieser Vorteil muss jedoch systematisch aktiviert werden. Dazu sollten Institute frühzeitig quantifizieren, welche Kundengruppen für das Altersvorsorgedepot besonders relevant sind. Dazu gehören beispielsweise Kunden mit bestehenden Riester-Verträgen, Kunden ohne Wertpapierdepot, aber mit hohen Einlagenbeständen, junge Berufseinsteiger und Familien mit Kindern.
Aus dieser Potenzialanalyse sollten konkrete zielgruppenspezifische Marktbearbeitungskonzepte entstehen. Je nach Segment kann das Altersvorsorgedepot unterschiedliche Rollen übernehmen – etwa als Wechsel- oder Ergänzungsangebot für Riester-Kunden und als Förderthema für junge Kunden sowie Familien. Externe Marktforschung kann diese interne Datenanalyse gezielt ergänzen: Während Kundendaten zeigen, welche Segmente und Potenziale im Bestand vorhanden sind, macht Marktforschung sichtbar, welche Präferenzen, Abschlussbarrieren und Kanalvorlieben diese Zielgruppen haben. Simon-Kucher führt hierzu aktuell eine deutschlandweite Marktforschung mit besonderem Blick auf die Relevanz für Regionalbanken durch. So können Institute aus identifizierten Potenzialsegmenten wirksame Marktbearbeitungskonzepte ableiten.
3. Vertrieb frühzeitig einbinden und befähigen
Das Altersvorsorgedepot wird nur dann erfolgreich, wenn der Vertrieb es sicher erklären und sinnvoll in die Gesamtberatung einordnen kann. Gerade in Regionalbanken ist der Vertrieb mit einer breiten Produktpalette konfrontiert – von klassischen Spar- und Einlagenprodukten über Wertpapierdepots bis hin zu bestehenden Vorsorge- und Versicherungslösungen wie Riester, Rürup, Lebensversicherung oder betrieblicher Altersvorsorge. Wenn nun das Altersvorsorgedepot hinzukommt, entsteht schnell die Frage: Wie erkläre ich dieses neue Produkt, ohne den Kunden zu überfordern?
Diese Unsicherheit sollte frühzeitig adressiert werden. Der Vertrieb benötigt eine klare Kommunikationskaskade: von der strategischen Einordnung über relevante Zielkundengruppen bis hin zu Gesprächsleitfäden, Argumentationshilfen und Erklärmaterialien. Dazu gehören verständliche Kernbotschaften, segmentbezogene Gesprächsanlässe, Vertriebsleitplanken, klare Abgrenzungen zu bestehenden Produkten sowie einfache Übersichten zu Förderung, Renditechancen, Risiken und Auszahlphase.
Ohne diese Klarheit besteht die Gefahr, dass das Altersvorsorgedepot trotz hohen Potenzials im Vertrieb nicht ausreichend priorisiert wird – gerade bei einem Produkt, dessen strategischer Wert möglicherweise höher ist als der kurzfristige Ertrag pro Abschluss.
4. Vertriebsplanung, Kapazitäten und Incentives verankern
Strategische Relevanz entsteht erst, wenn das Thema auch in der Steuerung verankert wird. Regionalbanken sollten deshalb frühzeitig entscheiden, wann und wie sie das Altersvorsorgedepot in die Vertriebsplanung aufnehmen. Wird es direkt zum Marktstart breit ausgerollt? Gibt es eine Vorabansprache ausgewählter Kundengruppen? Wird zunächst mit digitalen Informationsstrecken und Leadgenerierung gearbeitet? Oder startet das Thema über Beratungskampagnen im Bestand?
Damit verbunden ist die Frage nach Kapazitäten. Wenn das Altersvorsorgedepot Nachfrage erzeugt, braucht es ausreichend Beratungskapazität, digitale Bearbeitungswege, Serviceprozesse und gegebenenfalls spezialisierte Ansprechpartner. Auch die Incentivierung sollte überprüft werden: Klassische Zielsysteme, die stark auf Volumen oder kurzfristigen Ertrag ausgerichtet sind, können beim Altersvorsorgedepot zu Fehlsteuerungen führen. Sinnvoll kann es sein, Anreize stärker auf Abschlusszahlen sowie langfristigen Kundenwert und Cross-Selling-Potenzial auszurichten.
5. Außenvermarktung und digitale Sichtbarkeit aufbauen
Kunden werden sich zum Altersvorsorgedepot informieren – über Suchmaschinen, Medien, Vergleichsportale, Anbieterwebsites und soziale Kanäle. Regionalbanken sollten diese Aufmerksamkeit nicht dem Wettbewerb überlassen. Wer digital nicht sichtbar ist, wird in der frühen Meinungsbildung vieler Kunden nicht stattfinden.
Eine eigene Informations- oder Landingpage kann ein wirkungsvoller erster Schritt sein: Sie schafft Orientierung, nimmt Interesse auf und leitet Kunden gezielt in die Beratung über. Für Regionalbanken ist die Außenvermarktung besonders wichtig, weil sie das digitale Informationsverhalten der Kunden mit regionaler Beratungskompetenz verbinden muss. Kunden sollen online schnell Orientierung finden und gleichzeitig erkennen: Meine Bank vor Ort kann mir helfen, das Thema in meine persönliche Vorsorgesituation einzuordnen.
Auch eine Einbindung in bestehende Hausbank- oder Loyalitätsprogramme kann sinnvoll sein. Das Altersvorsorgedepot wird dann nicht als isoliertes neues Produkt wahrgenommen, sondern als weiterer Baustein der Kundenbeziehung.
Zusätzlicher Hebel: Prämiensparverträge als Beratungsanlass nutzen
Viele Regionalbanken verfügen über relevante Bestände an Prämiensparverträgen. Diese sind aus Institutssicht häufig anspruchsvoll: Sie binden langfristig Kapital, sind wirtschaftlich oft wenig attraktiv und lassen sich nicht beliebig beenden. Gleichzeitig stehen dahinter meist Kunden, die über Jahre regelmäßig gespart haben, der Bank verbunden sind und grundsätzlich eine hohe Vorsorgebereitschaft mitbringen.
Das Altersvorsorgedepot kann für diese Kundengruppe einen konkreten Anlass zur Neuordnung schaffen. Für ausgewählte Kunden bietet sich die Möglichkeit, bestehende Guthaben oder künftige Sparraten schrittweise in eine geförderte, depotbasierte Vorsorgelösung zu überführen. Ausschlaggebend ist dabei nicht der Vertrag allein, sondern die Passung zur individuellen Kundensituation: Anlagehorizont, Risikotragfähigkeit, Förderfähigkeit, Vorsorgeziel und Offenheit für Wertpapierlösungen müssen zusammen betrachtet werden.
Für Regionalbanken liegt darin ein doppelter Vorteil: Sie können ausgewählte Altbestände strukturiert weiterentwickeln und zugleich langjährige Sparer an eine moderne kapitalmarktorientierte Altersvorsorge heranführen. Aus einem passiven Bestand wird so ein aktiver Beratungsanlass – mit Potenzial für Kundenbindung, Wertpapieraktivierung und langfristigen Vermögensaufbau.
Fazit: Nicht warten, bis der Markt verteilt ist
Das Altersvorsorgedepot wird für Regionalbanken kein Selbstläufer. Digitale Anbieter besetzen das Thema früh, Kunden erwarten einfache Orientierung und der Wettbewerb um Aufmerksamkeit beginnt bereits vor dem ersten Abschluss.
Für Regionalbanken liegt die Chance deshalb nicht darin, auf die perfekte Produktlösung zu warten. Sie liegt darin, die bekannte Produktlogik schon jetzt in eine klare Vertriebslogik zu übersetzen: Welche Rolle soll das Altersvorsorgedepot im Haus spielen? Welche Kunden sollen zuerst angesprochen werden? Wie wird der Vertrieb befähigt? Wie wird das Thema digital sichtbar? Und wie wird aus einem neuen Produkt ein langfristiger Kundenwert?
Wer diese Fragen erst mit finaler Produktverfügbarkeit beantwortet, startet zu spät. Wer sie heute klärt, kann 2027 mit vorbereiteten Zielgruppen, klaren Ansprachekonzepten und einem handlungsfähigen Vertrieb in den Markt gehen.
Der Vertriebswettbewerb hat begonnen. Für Regionalbanken geht es jetzt darum, nicht nur mitzuspielen – sondern die eigene Kundenschnittstelle aktiv zu besetzen.
Sie möchten das Altersvorsorgedepot rechtzeitig strategisch positionieren? Dann kontaktieren Sie gerne unsere Simon-Kucher-Experten.
Wir möchten uns bei Julian Böhnke für seinen Beitrag zu diesem Blog bedanken.
