Geopolitische Spannungen und Handelsbarrieren zwingen die High-Tech-Industrie zum Umdenken. Effizienz allein reicht nicht mehr – Resilienz ist gefragt. Erfahren Sie, warum „Global Rebalancing“ jetzt zur strategischen Notwendigkeit wird und wie Sie Ihre Wertschöpfungskette zukunftssicher aufstellen.
Der Welthandel wächst seit über einem Jahrzehnt langsamer als das globale Bruttoinlandsprodukt – ein Zeichen für das Ende der Phase grenzenloser Globalisierung?1 Statt ungehindertem Austausch bestimmen heute geopolitische Spannungen, Zölle, Subventionsprogramme und Nachhaltigkeitsauflagen die internationalen Märkte2. Für die deutsche High-Tech-Industrie – von Elektronik über Automatisierung bis zum Maschinen- und Anlagenbau – bedeutet dies eine Zäsur: Denn globale Wertschöpfung muss neu gedacht werden – nicht nur unter Kosten- und Effizienzgesichtspunkten, sondern im Hinblick auf Resilienz, regulatorische Passung und Kundennähe.
Besonders stark betroffen sind Elektronik-, Automatisierungs- und Maschinenbauunternehmen, deren Liefernetzwerke auf hochspezialisierte Komponenten wie Halbleiter, Sensoren und Embedded-Systeme angewiesen sind. Schon winzige Störungen in den Lieferketten können Produktionen weltweit zum Stillstand bringen3. Der Wandel vom exportorientierten Modell hin zu regionalen Multi-Hub-Strukturen ist daher kein Trend, sondern eine Überlebensfrage – und zunehmend auch ein Wettbewerbsvorteil.
Die neue Geografie der Wettbewerbsfähigkeit
Das klassische Modell „in Deutschland produzieren, weltweit exportieren“ stößt an seine Grenzen. Steigende Transportkosten, CO₂-Bepreisung und regionale Vorgaben verringern die Wirtschaftlichkeit zentralisierter Produktion4. Heute gilt: Entwickle dort, wo Innovation entsteht – produziere dort, wo das industrielle Ökosystem es ermöglicht.
In den vergangenen Jahren haben sich neue geographische Schwerpunkte herausgebildet. Während Halbleiterfabriken in Asien und den USA entstehen, wachsen in Osteuropa, Mexiko und Südostasien Cluster für Automatisierung, Maschinenbau und Prüftechnik. Die Wahl des Standorts hängt dabei von drei Faktoren ab: Zugang zu spezialisiertem Talent, Qualität der Zuliefernetzwerke und Stabilität der Energie- und Regulierungssysteme. Diese sind entscheidend für kapitalintensive Anlagen.
„Local-for-local“ als strategische Notwendigkeit
Was als Reaktion auf Zölle und Lieferengpässe begann, ist heute Teil strategischer Unternehmensführung. Immer mehr „Hidden Champions“ lokalisieren nicht nur Fertigung und Beschaffung, sondern auch Forschung, Entwicklung und Service.
In der Elektronikfertigung etwa bauen Unternehmen wie Zollner oder Flex regionale Produktionszentren auf, um Kunden aus der Automobil- und Industrieelektronik direkt vor Ort zu bedienen5. Auch in der Mess-, Regel- und Automatisierungstechnik entstehen neue dezentrale F&E- und Kalibrierzentren, wie bei Endress+Hauser oder WIKA, die damit lokale Zulassungsprozesse beschleunigen und regulatorische Risiken reduzieren.
Parallel dazu wird Innovation selbst regionalisiert: KI-basierte Robotik wird in Europa und den USA entwickelt, während Firmware, Sensorik und Edge-Computing-Komponenten in Asien entstehen. Roland Busch, CEO von Siemens, bringt es auf den Punkt: „Die Zukunft der Industrie liegt in der Integration von Hardware und Software – das ist unsere größte Chance, aber auch unsere größte Herausforderung.“6
Wer diese Integration global und regional zugleich beherrscht, verschafft sich einen entscheidenden Vorsprung.
Handelsbarrieren und Margendruck
Zölle, nationale Subventionen und geopolitische Präferenzen verschieben die globalen Profitpools. Die USA bleiben ein zentraler Absatz- und Gewinnmarkt, doch Gesetze wie der CHIPS Act oder der Inflation Reduction Act zwingen europäische Technologieanbieter dazu, ihre Preis- und Margenlogik neu zu kalibrieren7.
Für Komponenten-, Automatisierungs- und Maschinenbauunternehmen kann dies spürbare Konsequenzen haben: Zölle auf Elektronik oder Baugruppen drücken Margen um bis zu 15 %. Ohne regionale Präsenz bleibt oft nur die Wahl zwischen Preissenkungen oder Marktanteilsverlust.
Nachhaltigkeitsregulierungen wie der Batteriereisepass oder der Carbon Border Adjustment Mechanism wirken ähnlich wie neue Handelshemmnisse – allerdings im Namen des Klimaschutzes8. Unternehmen, die CO₂-Transparenz, digitale Rückverfolgbarkeit und Kostenmanagement integrieren, sichern sich langfristig Marktzugang und Wettbewerbsvorteile.
Ökosysteme als Antwort auf Komplexität
Mit wachsender technologischer Komplexität kann kein Unternehmen mehr alle Fähigkeiten intern abbilden. Kooperation wird zur neuen Form der Wettbewerbsfähigkeit. Business-Ecosystems – langfristige, komplementäre Partnerschaften – entstehen überall dort, wo Spezialisierung und Geschwindigkeit entscheidend sind.
Das EUV-Lithografie-Ökosystem von ASML, Trumpf und Zeiss ist ein Paradebeispiel9. Ähnliche Allianzen bilden sich in der Automatisierung, Robotik und Leistungselektronik. Maschinenbauer, Sensorhersteller und Softwareentwickler vernetzen ihre Kompetenzen, um Entwicklungszeiten zu verkürzen und Innovationszyklen zu beschleunigen.
Ein weiteres eindrucksvolles Beispiel liefert MK Technology, ein deutscher Hidden Champion, der mit einem internationalen Partnernetzwerk aus China, Frankreich und Israel Hochleistungsanlagen für Raumfahrtanwendungen entwickelt. Diese Kooperation ermöglicht eine Fertigungseffizienz, die selbst modernste 3D-Drucktechnologien übertrifft – ein Beleg dafür, wie durch komplementäre Spezialisierung und Ökosystemintegration Spitzenleistungen entstehen können.
Auch in der Elektronikfertigung und Halbleiterindustrie entstehen hybride Ökosysteme aus OEMs, Auftragsfertigern und KI-Partnern, die Innovation schneller und modular über Regionen hinweg skalieren können.
Strategische Implikationen: Sechs Handlungsfelder für Führungskräfte in Technologie, Elektronik, Maschinenbau und Automatisierung
Die Herausforderung des Global Rebalancing verlangt mehr als operative Anpassung – sie erfordert eine neue Logik globaler Wertschöpfung und Steuerung. Für Sie als Führungskraft lassen sich sechs strategische Handlungsfelder ableiten:
- Globale Präsenz gezielt neu aufbauen.
Gehen Sie strategisch vom Ein-Hub-Exportmodell zu regionalen Wertschöpfungsclustern über, um Produktion, Lieferanten und F&E entlang geopolitischer und regulatorischer Risiken auszubalancieren. - Innovation lokalisieren – nicht nur Montage.
Regionale Entwicklungszentren ermöglichen schnellere Anpassungen an Kundenbedürfnisse und Zertifizierungsvorgaben. „Design-to-local-standard“ wird ebenso wichtig wie „Design-to-cost“. - Lokale Produkte und Preisstrategien differenzieren.
Stimmen Sie Ihre Produktstrategie gezielt auf die Marktanforderungen, Preisbereitschaften und regulatorische Rahmenbedingungen ab. Regionale Preisstrategien sollten global koordiniert sein, um Margen in Premium-Märkten zu schützen. Business-Case-basierte Steuerung hilft, Cross-Border-Preisunterschiede profitabel und steuerkonform zu managen9. - Grenzüberschreitende Ökosysteme und Vertriebspartnernetzwerke orchestrieren.
Verwalten Sie internationale Partnernetzwerke aus Technologie- und Servicepartnern sowie Distributoren zunehmend als Teil ihres globalen Wertschöpfungsökosystems. Dabei gewinnt ein Pay-for-Performance-Ansatz an Bedeutung: Distributoren werden nach ihrem realen Wertbeitrag gesteuert – etwa durch Marktabdeckung, technische Services oder Datenfeedback – und erhalten im Gegenzug gezielte Unterstützung, Marketingservices und Incentives. So wird das Distributionsnetzwerk vom reinen Absatzkanal zum strategischen Wachstumstreiber. - Preislogik an verteilte Wertschöpfung anpassen.
Marktbasierte Transferpreise und regionale Preisautonomie schaffen Transparenz über Zölle, Subventionen und Kostenstrukturen. Das Rebalancing der Profitpools wird zur Kernaufgabe des CFO9. - Nachhaltigkeit als Marktzugangsfaktor verankern.
Umweltregulierung wird zum neuen Zoll. Integrieren Sie CO₂-Bilanz und Compliance in Preis- und Lieferkettenprozesse, um sich regulatorische und wirtschaftliche Vorteile zu sichern8.
Fazit: Eine neue Logik globaler Wettbewerbsfähigkeit
Global Rebalancing bedeutet nicht das Ende der Globalisierung, sondern ihre Transformation. Die erfolgreichsten Unternehmen ziehen sich nicht zurück, sondern gestalten ihre globale Präsenz neu – regional fokussiert, digital vernetzt und nachhaltig aufgestellt.
Für die deutsche High-Tech-Industrie liegt in dieser Transformation eine doppelte Chance: Sie erhöhen Ihre Resilienz gegenüber geopolitischen Risiken und sichern sich durch regionale Nähe, Geschwindigkeit und differenzierte Preisstrategien gleichzeitig Ihr Wachstum. Wer frühzeitig in Zielmärkte investiert, Partnernetzwerke aktiv steuert und Innovation global integriert, wird zu den Gewinnern der neuen Globalisierungsphase zählen.
Wie Simon-Kucher Sie auf Ihrem Weg unterstützt
Technologie-, Maschinenbau- und Industrieunternehmen stehen vor einer doppelten Transformation – geopolitisch und strukturell. Wir unterstützen Sie dabei, Ihre globale Wachstumsstrategie zu rebalancieren: durch präzise Markt- und Preisstrategien, Business-Case-basierte Internationalisierung und resiliente Wertschöpfungssysteme.
Das Ziel: nachhaltiges, profitables Wachstum in einer fragmentierten, regulierten und digitalisierten Weltwirtschaft. Sie möchten mehr erfahren? Dann kontaktieren Sie gerne unsere Simon-Kucher-Experten.
Dieser Beitrag basiert auf Hermann Simons Konzept des „Global Rebalancing.“
Quellenverzeichnis
- WTO Trade Outlook 2024, World Trade Organization
- OECD Economic Outlook, Juni 2024
- VDMA – Supply Chain Report 2024
- BDI – Industrie-Report „Made in Germany in Gefahr“, 2023
- Simon-Kucher Analysis – Resilience Readiness Index, 2024
- Roland Busch, Siemens AG – Interview in Handelsblatt, 16. Mai 2024
- U.S. Department of Commerce – CHIPS Act Implementation Report, 2024
- Europäische Kommission – Carbon Border Adjustment Mechanism (CBAM), 2024
- Simon-Kucher Research – Global Pricing & Internationalization Study, 2024
