Stellen Sie sich einen Langstreckenläufer vor, der plötzlich Gegenwind bekommt – nicht aus einer Richtung, sondern aus vier gleichzeitig. Genau das erleben Consumer-Electronics-Hersteller gerade: Speicherchips werden teurer, Rohstoffpreise steigen, der Ölpreis steigert die Transport- und Fertigungskosten und neue Zölle erhöhen die Importkosten. Jeder Faktor für sich wäre beherrschbar. In Kombination entsteht jedoch ein gewaltiger Kostendruck, der sich über Effizienz allein nicht mehr auffangen lässt.
Was den Kostenanstieg treibt – und warum er strukturell ist
Der Kostendruck in Consumer Electronics ist kein singuläres Ereignis, sondern das Zusammenwirken zahlreicher globaler Entwicklungen, die sich gegenseitig verstärken.
Bei Speicherchips und Halbleitern zeigt sich das besonders deutlich: NAND-Flash-Kontraktpreise stiegen im ersten Quartal 2026 um bis zu 60 Prozent. Dies wird vor allem durch Angebotsverknappung und Herstellerpreiserhöhungen angetrieben. DRAM-Preise legten Ende 2025 in vielen Segmenten um bis zu 100 Prozent zu – vor allem, weil Speicherhersteller Kapazitäten in margenstarke KI- und Serveranwendungen verlagern. Für Consumer-Geräte bedeutet dies, dass es ein knapperes Angebot bei höheren Preisen gibt. Da Speicherkomponenten typischerweise 10–15 Prozent der Stückkosten von Smartphones und PCs ausmachen, wirkt sich das direkt auf die Bill of Material (BOM) aus. Und die Erwartung für die kommenden Quartale: Es wird nicht besser – die Angebotsverknappung bei Speicherchips dürfte sich fortsetzen.
Ebenso unmittelbar wirkt der Ölpreisschock. Rohölnotierungen bleiben in den ersten Monaten des Jahres 2026 durch die geopolitischen Unsicherheiten äußerst volatil. Für Consumer-Electronics-Hersteller schlägt der Ölpreis dabei gleich doppelt durch: über steigende Transportkosten entlang globaler Lieferketten und über höhere Fertigungskosten in energieintensiven Produktionsschritten. Anders als bei Speicherchips, wo die Preisentwicklung zumindest mittelfristig prognostizierbar ist, bleibt beim Ölpreis die Unsicherheit selbst das größte Risiko – denn jede Eskalation im Nahen Osten oder jede Anpassung der Förderpolitik kann die Kalkulationsgrundlage über Nacht verändern.
Parallel steigen die Rohstoffpreise weiter. Kupfer verteuerte sich 2025/2026 zeitweise um rund 30 Prozent gegenüber dem Vorjahr – mit unmittelbarer Wirkung auf Leiterbahnen, Kabel und elektronische Komponenten. Hohe Volatilität bei Industriemetallen und Energiepreisen erhöht zudem die Kosten für Vorprodukte und die Planungsunsicherheit entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Besonders kostenintensive Produktionsschritte wie Halbleiterfertigung und Montage sind betroffen.
Dazu kommt ein großer handelspolitischer Druck: Anpassungen der US-Section-301 betreffen mehrere Consumer-Electronics-Produktgruppen und führen je nach Kategorie zu zusätzlichen Kosten von mehreren Prozentpunkten. Ein signifikanter Teil dieser Zollkosten wird entlang der Wertschöpfungskette weitergegeben. Die weitere Zollpolitik bleibt dabei schwer kalkulierbar.
In Summe führt die Kombination aus den steigenden Speicher-, Rohstoff-, Öl- und Zollkosten bei vielen Geräten zu einstelligen bis nahezu zweistelligen Kostenanstiegen auf Produktebene. Die kurzfristige Kompensation über Effizienzmaßnahmen ist begrenzt – Preisanpassungen oder Portfolioanpassungen werden unvermeidbar.
Warum Abwarten keine Option ist
Die Kosten steigen schnell und über mehrere Hebel gleichzeitig. Effizienzmaßnahmen – Einkaufsoptimierung, Fertigungsanpassungen, Komplexitätsreduktion – auch zusammen reichen diese Maßnahmen nicht aus, um alle Kosteneffekte kurzfristig aufzufangen. Bei unveränderten Preisen geraten die Margen daher unmittelbar unter Druck.
Hinzu kommt: Wettbewerber reagieren häufig früher, als man denkt – mit spezifischen Preis- oder Produktanpassungen. Wer nicht handelt, riskiert nicht nur Margenverluste, sondern auch Wettbewerbsnachteile. Preisanpassungen werden damit zum zentralen kurzfristigen Hebel.
Der häufigste Fehler: Kosten 1:1 auf Produktpreise umlegen
Doch genau hier liegt ein weit verbreiteter Denkfehler: Die meisten Unternehmen erhöhen Preise analog zu den Kostensteigerungen auf Produktebene – also dort, wo die Kosten steigen, wird der Preis angepasst. Das klingt logisch, ist aber aus Kundensicht oftmals falsch. Denn der Kunde nimmt die Kosten nicht 1:1 auf jedem Produkt wahr. Gleichzeitig gibt es im Portfolio Produkte, die überproportional erhöht werden könnten, weil die Zahlungsbereitschaft hoch und die Preissensitivität gering ist – während andere Produkte sogar empfindlich auf minimale Preisanpassungen reagieren.
Die Konsequenz: Preisanpassungen dürfen nicht auf Produktebene gedacht werden, sondern ganzheitlich über das gesamte Portfolio – aber differenziert je Produkt. Die Gießkanne ist das falsche Instrument. Wer sie trotzdem nutzt, verliert Volumen dort, wo Kunden preissensitiv sind, und verschenkt Marge dort, wo Spielraum bestünde.
Vier Hebel für gezielte Preisanpassungen
Pauschale Preiserhöhungen sind aus all diesen Gründen selten die richtige Antwort. Erfolgreiche Hersteller setzen stattdessen auf differenzierte Maßnahmen:
- Value-based Pricing: Richten Sie Ihre Preise konsequent an der Zahlungsbereitschaft statt am Kostenaufschlag aus. Konzentrieren Sie sich dabei auf die Features und Leistungsmerkmale, die für Kunden tatsächlich kaufentscheidend sind. Wer versteht, wofür Kunden bereit sind, zu zahlen, kann die Preise gezielter anpassen – ohne Verkaufsvolumen zu verlieren. Dies zeigt auch unsere Projekterfahrung: Differenzierte Preiserhöhungen auf Basis externer Kostenschocks werden von Konsumenten und Handel gut akzeptiert – sofern sie transparent kommuniziert werden.
- Gezielte Preisanpassungen: Stimmen Sie Ihre Preiserhöhungen differenziert nach Produkt, Spezifikation, Region und Kanal ab. Vor allem dort, wo die Preissensitivität geringer ist. Ein Verständnis für die einzelnen Elastizitäten und Preisreaktionen ist hier der Schlüssel zum Erfolg.
- Produkt- und Portfolioanpassungen: Steuern Sie Ihr Portfolio aktiv, um Kostenanstiege abzufedern. Reduzieren Sie Features mit geringem Kundennutzen und strukturieren Sie Ihr Angebot (Good/Better/Best) gezielt, um unnötige Komplexität zu vermeiden. Die Portfolioarchitektur wird zum Kostenmanagement-Instrument.
- Antizipation von Wettbewerbshandlungen: Analysieren Sie vorab die Wettbewerbsreaktionen – von der Preispositionierung über das Timing bis zu den typischen Mustern des Marktes. Sichern Sie Preisanpassungen strategisch ab, um Preiskriege mit der Konkurrenz zu vermeiden. Wer die Reaktionen des Marktes antizipiert, kann am Ende mutiger agieren.
Fazit: Pricing wird zur zentralen Managementkompetenz
Der aktuelle Kostenanstieg ist strukturell und trifft Consumer-Electronics-Hersteller gleichzeitig über mehrere Hebel. Wenn Sie abwarten oder pauschale Preiserhöhungen umsetzen, birgt dies hohe Margen- und Wettbewerbsrisiken. Doch abwarten ist riskant, pauschale Preiserhöhungen sind es aber ebenso.
Erfolgreiche Hersteller dagegen reagieren mit gezielten Preisanpassungen, wertorientierter Preislogik und aktivem Portfoliomanagement. Pricing wird damit vom kurzfristigen Kriseninstrument zu einer zentralen Managementkompetenz – gerade in einem Marktumfeld, in dem die nächste Kostenwelle nur eine Frage der Zeit ist.
Unser Rat an Entscheider: Prüfen Sie Möglichkeiten zur Preisanpassung strukturiert und szenariobasiert – aus Profitabilitäts- und Kundensicht. Nur so lassen sich Erlöse und Wachstum gleichzeitig absichern.
Sie möchten mehr darüber erfahren, wie Sie auf die steigenden Kosten reagieren können? Dann kontaktieren Sie gerne unsere Simon-Kucher-Experten.
