Kundenwert neu denken – wie Regionalbanken kurzfristige Erträge und langfristige Potenziale verbinden

Kundenwert neu denken – wie Regionalbanken kurzfristige Erträge und langfristige Potenziale verbinden

00:00:13:17 - 00:00:39:07
Steffen Ulitzka

Banken steuern sich und häufig ihre Vertriebsaktivitäten nach kurzfristigen Kennzahlen, zum Beispiel Deckungsbeitrag oder Produktabschlüssen.Das führt dann mitunter zuabsurden Situationen, wie dass ein 90-jähriger Kunde angerufen wird mit dem ThemaEinlagenveredelung, anstellesich auf den 30-jährigen Nachwuchsarzt und dessenBedürfnisse zu konzentrieren. Was das für Implikationen hat und wie Regionalbankendamitumgehenkönnen,dazusprecheichheutemitFelixNapp.Felix,duwarstschonmalhier, aber magst du dich trotzdemnoch mal vorstellen?

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Felix Napp

Ich freue mich, wieder hier zu sein, Steffen. Danke für die Einladung. Spannendes Thema heute auf jeden Fall, was wir mit dabeihaben. Ich bin bei uns im Hamburger Büro undverantworte die ganzen Themen für Regionalbanken. Alles, was mit Vertrieb zu tunhat, sei es vom Thema Vertriebsstrategie bis zum Thema Vertriebssteuerung. Wie stelle ich meinVertriebsmanagement auf? Wie organisiere ich meinen Vertrieb, diese ganze Bandbreite?Und wir habenheute ein ganz spannendes Themadabei. Wir habeneine neue Vertriebskennzahlentwickelt.

00:01:12:07 - 00:01:28:14
Steffen Ulitzka

Sehr schön. Ihr habt diese Vertriebskennzahl entwickelt, die eben neben der reinen Gegenwartsperspektive auch die Zukunftsperspektivemiteinbindet: den sogenannten Kundenbörsenwert. Könntest du da vielleicht mal ein bisschen genauer darauf eingehen?Was heißt das genau? Wasist dieser Kundenbörsenwert?

00:01:28:19 - 00:02:59:07
Felix Napp

Genau. Ich würde vielleicht mal so ein bisschen versuchen, anhand von einem Beispiel zu machen,was die Banken kennen. Weil klassisch komme ich in der Steuerung als Bank vom Thema Deckungsbeitrag her. Der Deckungsbeitrag ist aber eher eine kurzfristigePerspektive. Ich schauemir an: Was verdiene ich indieser Periode mitdem Kunden? Und ich betrachte eigentlichdie Zukunft nicht so sehr.

Ichlasse immer außen vor: Wie viele Jahre verdiene ichnoch was mit dem Kunden? Wasbringt mir auch das eine Geschäft für dieGesamtkundenbeziehung? Und das macht ebenderKundenbörsenwert. Ich messe dadurch auch die Zukunftsperspektive. Das heißt, wenn ich jetzt zum Beispiel einen jungen Kunden nehme, dann ist häufig die Thematik: DerVorstand sagt immer, wir müssen auf die jungen Kunden gehen.

Das ist ein wichtiges strategisches Thema. Aber am Ende von den Deckungsbeiträgen sehe ich das gar nicht, weil ich mache, vielleicht mal einen kleinen ETF mit dem Kunden.Aber die Perspektive, dassich ihn dadurch an mich binde, dassdie Kündigungswahrscheinlichkeit runtergeht, dass die Wahrscheinlichkeit für den Abschluss weiterer Produkte hochgeht und dass sich auch über die nächsten 20, 30, 40 Jahre über den ETF ja Volumen aufgebaut.

Dasgeht in diese Entscheidungsgrundlagenicht mit ein. Und das machtder Kundenbörsenwert. Der bildet ab, was es bedeutet, wenn ein Kunde Produkte abschließt,was es bedeutet, wenn ein Kunde eine bestimmte Einkommenssituation erreicht unddergleichen. Und das ist ein bisschen das, was dahintersteht. Am Ende ist es ein statistisches Datenmodell, wo wir halt auf Wahrscheinlichkeitsrechnung zurückgreifen und aus den Daten der Banken eben eine Vorausschau wagen können, aufgrund derVergangenheit Betrachtung.

Wie viel werde ich aller WahrscheinlichkeitnachmitdiesemKundenverdienen? Versucht einfach zu erklären.

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Steffen Ulitzka

Das klingt sehr, sehr spannend, vor allem, woran mich das tatsächlich in dem Kontext erinnert.Das ist ja im Grunde genommen so ein Thema, dass Banken, ich sage mal, invielen Fällen, ich sage mal,der Entwicklung, wie siein anderen Branchen schon langepassiert, so ein bisschen hinterherlaufen, weil man immer so schön längere Zeit im Tal der Seligen quasi war.

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Steffen Ulitzka

Man hatte den Kunden, man saß bei sich in der Filiale und der Kunde kam halt vorbei und der Kunde hat Bedarf, und dann habe ich mich darum gekümmert. Dann in anderenBranchen war das schon viel, viel früher der Fall, dass letztendlich ich mich wirklich umdenKundenbemühenmusste,dassdaseineRollegespielt hat, wie lange ich den Kunden auch halten kann.

00:03:31:20 - 00:03:50:09
Steffe Ulitzka

Der Kunde kam nicht mehr automatisch zu mir. Und diese Entwicklung überträgt sich jetzt ja doch relativ stark auf den Bankenbereich, auch mit den ganzen Entwicklungen rund um Neo-Spieler und alles, was dazugehört. Von daher finde ich das ganz interessant, dass ich quasi diese Denkweisein anderen Branchen nenntman es dann jaauch den Kundenlebenswert. Dass sich das jetzt auch in den Bankenbereich überträgt, weil halt einfach auchdie Entwicklung da ist.

00:03:50:09 - 00:04:06:24
Steffen Ulitzka

Und ich glaube, da, ich meine wir bei Simon-Kucher sind ja auch in ganz vielen Branchen unterwegs,da merktman das natürlich auch, dass in anderen Branchen dieses Themaeinfach viel,viel präsenterauch schon ist. Von daher finde ich es gut, dass ich damit auseinandergesetzt wird. Gleichzeitig vielleicht umso ein bisschen auch das muss ichnämlich geradebedenken, als du gesagt hast, es geht da um statistische Modelle.

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Steffen Ulitzka

Das führt natürlich häufig zu so zwei zentralen Fragen, mit denen man sichauseinandersetzt: Ist das jetzt vielleicht dann doch zu komplex? Da hätte ich jetzt gesagt okay, das macht eine Bank ja auch sowieso, wenn ich jetzt beispielsweise bei KreditenAusfallrisiken berechne, da guckeich ja auch immer:Wann passiert das? Also diesesInstrumentarium ist ja jetzt nichts ganz Neues, nur halt.

00:04:24:03 - 00:04:43:11
Steffen Ulitzka

Ich sage mal bisher eher nicht. Hier kann man eine schöne Analogie. Vor oder hinter der Steckdose,wird häufigeher hinterder Steckdoseverwendet. Jetzt bewegt sich das Ganze so ein bisschen vor der Steckdose. Trotzdem stellt sich bei solchen Modellen natürlich immer dieFrage: Was für Datenbrauche ich eigentlich dafür?Habe ich diese Daten überhaupt? Mussich die erst mal erheben, pflegen?Brauche ich externe Datenquellen?

00:04:43:12 - 00:04:46:08
Steffen Ulitzka

Vielleicht könntest du darüber noch mal ein bisschen was sagen.

00:04:46:10 - 00:06:39:24
Felix Napp

Ja,klar. Lass mich vorher noch mal gerne, weil du sprichst, gerade einen ganzinteressanten Punkt an das Thema Kundenlebenswert vs. Kundenbörsenwert, weil es ist genau richtig. Player im Markt wie N26, Trade Republic, die nutzen auch so Kundenlebenswert Konzepte. Diese Kunden Lebenswelt Konzepte sind dann, wenn man auf ein zwei Jahre ausgerichtet für so eine Regionalbank ist eine zu kurze Perspektive.

Ichmuss eher auf die nächsten 20,25 Jahre schauen undda unterscheidensich die beidenKonzepte so ein bisschen, weil ich diese Besonderheit von den klassischen Banken darin berücksichtige. Und du hast auch richtig angesprochen: Das sind von der Grundidee Modelle,die schon bei den Banken da sind, halt noch mal auf eine andere Datenbasis umfunktioniert und natürlich auch von der Ausgestaltung einfach ein bisschen anders, weil ich nicht über Kreditrisiko, sondern über Abschlusswahrscheinlichkeiten und dergleichenrede, aber von der Idee sehr ähnlich.

Und grundsätzlich, wir wissen, Banken haben manchmal ein bisschen Probleme mit ihren Daten, aber per se. Bei einer Bank haben wir einen so großen Datenschatz, wie ich ihn eigentlich in fast keiner anderen Branche habe. Ich weiß, da gibt es noch das kleine Thema DSGVO-Zustimmung muss man sich auch ein bisschen drum kümmern, aber mittlerweile wird die DSGVO-Zustimmungimmer besser.

Wir haben deutlich höhere Quoten. Ich habe teilweise bei uns - wir arbeiten mit Banken zusammen,die haben 70, 80 % DSGVO-Zustimmung. Aber ein solches Modell kann ichauch, das ist bewusst so aufgebaut, auch wenn ich 20, 30 % DSGVO-Zustimmung habe, kann ich das ganze verwenden, weil ich eben schaue, dass wir vor allem auf Daten zurückgreifen, die sowieso in dem Banksystem vorhanden sind.

Das heißt, wir nutzen Themen wie das Alter, wir nutzen Themen wie dieProduktnutzungsquote, das heißt Themen, wo ich erst mal sowieso keine DSGVO-Zustimmung brauche und Themen, wo wir ganz sicher wissen: Die haben die Daten alsBankvorliegen. Und wenn dann noch weitere Themen da sind, wie Zahlungsströme oder dergleichen, die ich nutzen darf, nutzen wir die quasi als positiv Faktoren.

Also sozusagen, wir greifen vor allem auf die Daten zu, die sowieso schon da sind, um damit auch die Basis zu legen. Also die Frage, die kriege ich in jedem Gespräch gestellt.

00:06:40:01 - 00:06:55:06
Steffen Ulitzka

Sehr schön.Jetzt habt ihr das Konzept ja schon, ich sag mal, bei verschiedenen Bankenumgesetzt, auch aus den verschiedenen Lagern. Jetzt stellt sich mir natürlich die Frage: Gibt es vielleicht ein paar Grunderkenntnisse, die eigentlich irgendwie immer wieder auftreten oder mit dem man sich dann vielleicht auch auseinandersetzen sollte, wenn man dieses Thema dann genauer beleuchtet?

00:06:55:11 - 00:09:21:00
Felix Napp

Genau. Also grundsätzlich erst muss ich auch, wichtig zu sagen, dass auf Kundenebenedefinitiv immersehr unterschiedlich. Ich sehe grundsätzliche Muster, aber ich kann jetztzum Beispielin 30-jährigenKunden haben,der hat schon ein hohes Einkommen, der hat eine Familie, der kommt aus einem guten Elternhaus. Diese ganzen Daten habe ich. Da ist die Wahrscheinlichkeit, dass ich später viel mit ihm verdienen werde, sehr hoch.

Genauso kann ich aber einen 30-jährigen Kunden haben. Der hat einniedriges Einkommen, ist vielleicht sogar Bürgergeldempfänger,ist im Zweifel sogar schon im Pfändungsschutz drin und dergleichen. Da werde ich wahrscheinlich wenig verdienen. Das ist sehr kundenindividuell. Ich würde es immer auf Kundenebene runterbrechen, aber esgibtnatürlich gewisse Trends. Was wir halt als Altersgruppe als besonders spannend auch in dem Kundenbörsenwert sehen, ist die Altersgruppe 20 bis 50.

Viele sagen ja immer, so 20 bis 30 ist eigentlich die Altersgruppe, auf die ich mich fokussieren sollte. Aber auch in der Altersspanne 30 bis 40 ist der Kunde sehr interessant, weil wir sehen: Da wird die Baufinanzierung gemacht, da wird die Berufsunfähigkeitsversicherung abgeschlossen. Das heißt, ganz viele Produktabschlüsse fallen mittlerweile in dieses Alter von 30 bis 40 Jahre rein. Ich bekomme meine Kinder, das der Zeitpunkt, wo ich dann noch die Kinder an die Bank binden kann und danach geht es langsam schonin die Erbengenerationrein.

Das heißt, auch das Thema wird wieder interessant, weshalb ich immer sage: 20 bis 50 ist eine ganz interessante Zielgruppe, umsich darauf zu fokussieren. Das zweite Thema ist dann, dass natürlich ein Einkommen einen großen Effekt hat. Also vor allem, esmuss gar nicht so sehr hoch sein. Wir sehen so ab ungefähr 2.500, 3.000 € sehen wir einensignifikanten Anstieg, der dann auch nicht mehr so stark weitergeht.

Aber es ist so eine kleine Welle, sage ich mal, weil ich da ab demMoment einfachandere finanzielle Möglichkeiten habe, auch meine finanzielle Versorgung zu gestalten. Das muss man einfach sagen. Und der dritte Aspekt ist tatsächlich die Produktnutzungsquote.Jemehr Produkteein Kundeschon bei der Bank nutzt, desto höher ist in der Regel auch seineZufriedenheit. Da hast du die Wahrscheinlichkeit, dass er weitere Produkte abschließt.

Also wir sehen wirklich in den Datenmodellen: Die Abschlusswahrscheinlichkeit geht um bis zu 50 % hoch, dass die weiteren Produkte abgeschlossen werden.

Kündigungswahrscheinlichkeiten gehen runter, tatsächlich auch um bis zu 70 % durch die Produktnutzungsquote.Das sind so die drei Faktoren, wo wir sehen, die haben einen starkenEinfluss auf den Kundenbörsenwert: also Alter 20 bis 50, Einkommen ab 2.500, 3000 € und eine Produktnutzungsquote, die bei drei, vier oder sogar mehr Produkten liegt.

00:09:21:03 - 00:09:51:15
Steffen Ulitzka

Da würde ich da mal so ein ganz bisschen noch mal den Finger in die Wundelegen. Da könnte ich ja, wenn ich etwas kritisch an das ganze Thema rangehen würde, auch sagen: Na gut, so eine klassische Segmentierung von einer Bank hat ja auch häufig so Themen wie Einkommen, Vermögen, Alter häufig in so einer Form: Dann eher junge Kunden sind per se potenzialreich.

Vielleicht könntest du da noch mal ein bisschen sagen, weil ich sage mal, im Prinzip, wenn er sagt: okay, ich muss im Kern das Vermögen des Kunden durch Produktnutzungsquote ersetzen, klingt das ja nach einer relativ einfachen Übung. Aber vielleicht könntest du drauf einbisschen eingehen: Was sind da vielleicht auchdie Unterschiede?

00:09:51:19 - 00:12:14:24
Felix Napp

Ja. Ersetzen ist tatsächlich das falsche Wort. Wir machen beides, gehe ich gleich noch maldrauf ein. Aber grundsätzlich muss ichnatürlich schauen: Was mache ich perspektivisch? Oder, sorry, was mache ich auch im Status quo, um meine Kosten, die ich jetzt im Status quo habe, natürlich irgendwo durch Erträge auch zutragen? Und deswegen darf ich die nicht nur auf die Zukunft setzen, sondern ich muss auch den Status quo haben.

Deswegen haben wir aber den Kundenbörsenwert auch so aufgebaut. Ich habe als Bank da strategische Eingriffsmöglichkeiten, zum Beispiel durch einen Diskontierungsfaktor. Das kennt noch jeder aus seiner Bankausbildung oder aus dem Studium: barwertige Methode.IchsetzeeinenDiskontierungsfaktor an und je nachdem, wie ich den ausgestaltet, kann ich die Gegenwart höher gewichten oder die Zukunft. Was so ein typischer Wert ist, den wir nehmen,ist, dass wir schauen, dassungefähr die nächstenfünf Jahre, also Jahr 1bis Jahr 5, 50 % vom Kundenbörsenwertausmachen.

Die Jahre 6 bis 10 machen dannnoch 25 % aus und alles, wasüber Jahr 10kommt, also bis Jahr 25oder dergleichen, macht dann auch nur noch 25 % aus. Das heißt, dieGegenwart ist natürlich auch hier mit einem höheren Faktor drin, aber wir nehmen die Zukunft mit dazu. Wir gehen nicht nur 100 % auf dieses Jahr. Gleichzeitig gucken wir dann aber, wenn wir das Ganze nutzbar machen, nehmen wir eine Kombination zwischenaktuellen Deckungsbeiträgen, also sozusagen dem ökonomischen Ist und dem Kundenbörsenwert, mit dem ökonomischen Potenzial. Das heißt, wir bauen da ganz gerne eine Matrix auf mit diesen beiden Achsen. Und dann schneiden wir das Ganze so, dass ungefähr20 % der Kundenin dem Bereich liegen,wo ich sowohl einenhohen Kundenbörsenwert habe alsauch ein hohes ökonomisches Ist.

Und das sorgt dann dafür, dass ich sozusagen bei diesen Kunden weiß: Okay, die sind jetzt relevant, aber auch für die Zukunft. Da kann ich jetzt Erträge machen und in Zukunft. Das heißt, da muss ich angreifen. Diese Kunden muss ich entwickeln. Die Kunden, und das sind dann eher die jungen Kunden, wo ich geringes ökonomisches Ist, aber ein hohes ökonomischespotenzial habe.

Da geht es dann eher darum, dass ich gucke, dass ich die halte mit moderatemRessourceneinsatz, aber dass ich schaue, dass ich zum richtigen Zeitpunkt da bin, um sie zu entwickeln. Bei den Kunden, wo ich jetzt viel verdiene. Der 80-jährige, 90-jährige, deraberwahrscheinlich in Zukunft nicht mehr so relevant ist. Da gucke ich auch, dass ich ihn halte, aber haltjetzt noch monetarisiere.

Das heißt, wir gucken so ein bisschen: Wie ordnen wir die Kunden ein nach der Jetzt-Perspektive, aber auch nach der Zukunftsperspektive.

00:12:15:01 - 00:13:04:01
Steffen Ulitzka

Jetzt hast duschon ganz gut dargestellt, in welchen Dimensionen man das Ganze herangeht.Jetzt stelltsich natürlich dann auch die Frage, wennich jetztals Bank überlegen würde, zu sagen: Okay, das ist eine neue Kennzahl. Was bringt mir die wirklich? Wie kann ich die einsetzen? Wie kann ich die auch konkret dann benutzen? Ganz offen gesagtist ja, soweit ich das verstanden habe, du hattest ja auch diesen Diskontierungsfaktor schon erwähnt, geht es ja auch durchaus darum, so ein bisschen die strategischen Prioritätender Bank auchzu übertragen in etwas Messbares.

Das heißt, ich kann ja durch genau diese Parameter, durch die Feinkalibrierungdarstellen, was mir als Bank wichtiger ist. Da geht es mir darum, wirklich die ganz kurzen Elementedabei zu haben oder die langfristigen Elemente. Das heißt, wenn du da noch mal versuchenkannst, ein bisschen genauer darauf einzugehen, was jetzt konkreteAnwendungsfälle auch wären, wie man das machen kann und wo man es einsetzen kann,wo es vielleicht auch die bestehenden Punkte ergänzt, wäre das ganz schön.

00:13:04:03 - 00:15:47:16
Felix Napp

Also grundsätzlich kann ich es ja erst als Gedankenkonstruktschonmalverwenden, dass ich darüber eben Entscheidungen treffe: Wie und in welchen Zielgruppen will ich mein Beratungsangebot ausgestalten, mein Produktangebot, meine Kanäle und dergleichen? Aber dann ist es trotzdem natürlich immer noch so ein bisschen Gefühlssache, dann ander Stelle.Und da hilft es natürlich, wenn ich es ganz auf Kundenebene runterbrechen kann.

Wenn ich genau weiß, okay, der 30-jährige Kunde, der so ein klassifizieren, eine anderer 30-jährigeKunde eher so, und das ist auch immer das, was ich empfehlen würde. Aber soeinGedankenkonstrukt hilft per se auch schon mal. Und so typische Anwendungsfälle, die wir dann haben, sind halt grundsätzlich erst mal das Treffen von strategischenEntscheidungen, dass ich mir überhaupt überlege, zum Beispiel bei meiner

Vertriebsstrategie,aberauchinmeinemRessourceneinsatz überlege: Okay, an welchen Stellen setze ich wirklich diegut geschulten Berater ein?

Anwelchen Stellen reichtvielleicht auch eine Poolberatung? An welchen Stellengehe ich aber auch hin und mache das Ganze über digitale Kanäle und dergleichen. Was mich dann noch direkt zu Punkt 2 bringt, weil das ist auch ein Thema. Was wir häufig sehen und nutzenist, dass ich darüber eine klare Entscheidungsgrundlage auch fürVertriebsmaßnahmen einfach habe, weil bisher ist das immer so ein bisschen Bauchgefühl.

Mache ichdas jetzt über Outbound?Gebe ich es an Berater? Macheich es über dendigitalen Kanal?Was ist eigentlich die Entscheidungsgrundlage, welchen Kanal ich wähle?Weil auch hier muss auch die betriebswirtschaftlicheSicht berücksichtigen. Wir haben jaletztesMalüberunsereStudiegesprochen, über unsere Vertriebsstudie. Der Kunde hat die eine Sicht, was er gerne wollte.Ich muss aber auch immer gucken: Lohnt sich das Ganze für mich als Bank?

Und dann kann ich natürlich die Kosten, die durch eine bestimmte Aktion entstehenwürden,weilicheinenMenschen einsetze, der Steigerung durch den Kundenbörsenwert entgegensetzen. Ich kann ganz genau sehen: Wenn ich jetzt zum Beispiel bei diesem Kunden einenFondssparplan abschließenwürde, dann steigert dasden Kundenbörsenwert im Schnitt um 1.000 €, sage ich mal, weil ich über die nächsten Jahre noch verdiene.

Wenn ich eine Abschlusswahrscheinlichkeit von 30 % habe, kann ich sozusagen 300 € alsGegenwert ansetzen. Und wenn mich dann der Anruf von dem Menschen da 100 € kostet, weil danach noch ein Vertriebsgespräch folgt und dergleichen, dann weiß ich: Das Ganze lohnt sich. Wenn ich in einer anderen Situation bin: Ich habe nur eine Kundenbörsenwert,Steigerung von 400 € und eine Abschlusswahrscheinlichkeit von 10 %.

Dann kommen 40 € raus, dann lohnt sich das Ganze nicht. Das wäre so ein zweiter Punkt.Dritter Punkt ist das Thema Segmentierung. Ich hatte ja eben schon mal so ein bisschen diese Matrix geschildert. Genaudanach kann ich natürlich auch eine Segmentierungaufbauen. Das wären mal so drei typische Anwendungsfälle, wie ich auf jeden Fall den Kundenbörsenwert auch nutzen kann, um den dann in die vertriebliche Nutzung bei mir in der Bank reinzubringen.

00:15:47:18 - 00:15:57:04
Steffen Ulitzka

Um das Ganze jetzt so ein bisschen auch zum Abschluss zu bringen: Was sind aus deiner Sicht die 3 bis 4 wichtigsten Erkenntnisse, die man als Hörer im Kopf behalten sollte?

00:15:57:06 - 00:17:03:12
Felix Napp

Eine rein auf kurzfristig ausgerichtete Zielsteuerung ist aus meiner Sicht ein bisschen kurz gedacht, weil dann, sage ich mal, setze ich alles aus hier und gucke nicht mal auf dieZukunft sozusagen,gefährde meineZukunft, indemich mir nur das jetzt anschaue. Es ist richtig,und das machen ja auch viele Banken im Moment, dass sie sagen: Okay, wir müssenauf die jungen Kunden draufgehen. Aber am Ende, wenn es, inAnführungsstrichen nur ein Lippenbekenntnis ist und das sehe ich leider in vielenProjekten, wo wir gerade arbeiten, dass eine Jugendmarke aufgebaut wird oderdergleichen.

Wenn ich das Ganze nicht auchirgendwo wiege,messe und mit Zahlen belege,habe ich die Thematik, dann ist es nicht so, es wird nicht so nachhaltig. Ich sage zwar, die jungen Kundensind wichtig,aber am Ende steht in meiner Zielkarte drin: Ich muss bestimmteProduktziele erreichen, muss bestimmte Volumenziele erreichen, und die erreiche ich halt nicht mit einen 20-jährigen Kunden, aber mit einem 80-jährigen Kunden. Das heißt, das ist so ein bisschen die Thematik, die ich noch mal mitnehmen würde. Mit dem Kundenbörsenwert kann ich das Ganze halt greifbar machen und kann das Ganze auchmessbar machen,dass ich das zum Beispiel eine Zielkarte oder dergleichen aufnehmen kann.

00:17:03:14 - 00:17:09:04
Steffen Ulitzka
Wenn ich jetzt ganz ungeduldig wäre und sage: Was kann ich jetzt sofort machen? Was würdestdu mir damit auf den Weg geben?

00:17:09:06 - 00:18:15:06
Felix Napp
Ja, ich würde mir einfach mal die aktuelle Steuerung anschauen. Also wenn ich mich jetztmal, sei es, ich bin Vertriebsmanager oder ich bin Vorstand oder dergleichen oderFührungskraft. Ich würde mich einfach mal in die Schuhe von einem Vertriebsmitarbeiterversetzen. Mal überlegen, wenn ich mir meine Zielkarte anschaue:Was macheich denn jetzt eigentlich? Spreche ich mit dem 24-jährigen Kunden, der gerade ein Medizinstudium macht?

Aus einem guten Elternhaus kommt, noch kein Einkommen hat, aber vielleicht einen kleinenETF-Sparplan machenkönnte? Oder müsste ich eigentlich mit dem 84-jährigen sprechen?An der Stelle, der irgendwie5.000 € noch auf der hohen Kante hat und ich versuchedie mal ins Depot reinzubringen oder dergleichen? Also mit welchem Kundenspreche ich an der Stelle?Wie bin ich intensiviert durchdie Zielkarte?