Die Vertriebssteuerung im Firmenkundengeschäft vieler Banken ist träge, teuer – und oftmals blind. Der Grund liegt in einer Segmentierungslogik, die sich an der Vergangenheit orientiert und nicht am Potenzial. Wer künftig effizient wachsen will, muss jetzt umdenken. Die Steuerung des Firmenkundengeschäfts gleicht oft einer anspruchsvollen Bergtour: Der Gipfel – nachhaltiges Ertragswachstum – ist bekannt, doch der Weg ist durch ineffiziente Routen blockiert.
Um die Tücken der herkömmlichen Segmentierung genauer zu verstehen, betrachten wir das Firmenkundengeschäft in den folgenden sechs Aspekten:
1. Der blinde Fleck im Firmenkundenvertrieb
Die Ausgangslage ist klar: Das Firmenkundengeschäft vieler Banken leidet unter strukturellen Wachstumsbarrieren. Trotz steigender Kundenanforderungen, zunehmender Regulierung und Margendruck fehlt oft ein systematischer Ansatz, der Vertrieb, Kapazitäten und Angebote intelligent auf die wirtschaftlich relevanten Kunden fokussiert.
Die Ursache liegt selten im Produkt – sondern fast immer in der Steuerungslogik: In vielen Häusern basiert die Kundensegmentierung noch auf einfachen Kriterien wie der Umsatzgröße, der Kredithöhe oder dem historischen Ertrag. Diese Sicht mag vertraut sein – sie ist aber gefährlich trügerisch. Denn: Sie ignoriert, wo und wie zukünftiges Geschäft entsteht.
Die Folge?
- Kapazitäten fließen in margenschwache oder wenig affine Kunden.
- Kundenberater arbeiten an der operativen Belastungsgrenze – aber mit hohen Streuverlusten.
- Potenzialträchtige Einheiten erhalten zu wenig Aufmerksamkeit – oder werden gar nicht erkannt.
Ein Vertrieb, der so arbeitet, optimiert bestenfalls den Status quo. Wachstum wird dem Zufall überlassen.
2. Potenzialbasierte Segmentierung: Ein neuer Steuerungsstandard
Statt retrospektivem Blick braucht es eine zukunftsorientierte Perspektive:
Eine potenzialbasierte Segmentierung bewertet nicht, was ein Kunde war, sondern was er sein kann. Sie kombiniert interne Daten (z. B. Produktnutzung, Transaktionsverhalten, Deckungsbeitrag) mit externen Informationen (z. B. Branchenentwicklung, Bilanzkennzahlen, Marktumfeld). Ergänzt um intelligente Clustering-Methoden und KI-gestützte Vorhersagemodelle entsteht ein fundiertes, differenziertes Kundenscreening.
Das Resultat:
- Eine valide Einschätzung des Kundenpotenzials (nicht nur der Ist-Erträge)
- Klare Zuordnung zu Segmenten mit definierter Betreuungsstrategie
- Priorisierte Impulse für Vertrieb, Produktmanagement und Steuerung
Kurz gesagt: Mit diesen Methoden schaffen Banken eine verlässliche Grundlage, um knappe Ressourcen dort einzusetzen, wo sie ihre größte Wirkung entfalten.
3. Warum die alte Segmentierung nicht mehr funktioniert
Die Gründe für einen Paradigmenwechsel sind nicht nur technischer Natur – sie sind strategisch.
Es gibt drei fundamentale Verschiebungen:
(1) Das Kundenverhalten hat sich verändert
Firmenkunden agieren heute deutlich dynamischer. Die Anzahl an Banking-Alternativen ist gewachsen – ebenso der Anspruch an Individualität, Geschwindigkeit und digitale Services. Eine ehemals gute Kundenbeziehung garantiert keine Erträge mehr.
(2) Die Margen und Ressourcen sinken – gleichzeitig
Der Aufwand für regulatorische Anforderungen, Dokumentation, Due Diligence und Monitoring steigt. Gleichzeitig werden Margen durch Wettbewerb und Zinsvolatilität gedrückt. Die Effektivität ersetzt das Volumen als Erfolgsfaktor.
(3) Die Datenverfügbarkeit hat sich fundamental verbessert
Nie war es einfacher, internes Kundenverhalten systematisch zu erfassen und mit externen Daten anzureichern. Die Hürde ist nicht mehr die Datenlage – sondern deren kluge Interpretation.
Die logische Konsequenz: Segmentierung muss dynamischer, granularer und potenzialgetriebener werden.
4. Von der Theorie zur Wirkung: Was moderne Segmentierung leistet
Erfolgreiche Banken, die auf potenzialbasierte Segmentierung setzen, erzielen daher klare und messbare Effekte:
| Hebel | Wirkung |
|---|---|
| +20–30 Prozentpunkte Steigerung der Nettovertriebszeit | Vertriebsfokus auf relevante Kunden reduziert Overhead massiv |
| +15–20 % Effizienzsteigerung im Service | Betreuungstiefe nach Potenzial führt zu besserer Allokation |
| +10–15 % Umsatzwachstum | Durch gezielte Entwicklung bislang unterbetreuter Kunden |
Aber auch qualitative Verbesserungen sind dabei zentral:
- Die Beratung wird relevanter – denn die Gesprächsanlässe sind datenbasiert.
- Die Kunden erleben die Bank als aktiven Sparringspartner – nicht als reaktiven Produktanbieter.
- Die Steuerung der Kundenportfolios wird nachvollziehbar und belastbar.
5. Technisch integrierbar – auch ohne IT-Großprojekt
Moderne Tools wie Simon-Kucher InsightPredict setzen genau hier an – und sind mit typischen Systemlandschaften (z. B. Atruvia) kompatibel. Sie nutzen vorhandene Daten (inkl. CSV, RPA, API), werten sie in einer externen Engine aus und spielen Ergebnisse segmentiert und priorisiert zurück ins Kernbanksystem.
Die Implementierung ist bewusst schlank:
- Es braucht kein neues System und keine Neuentwicklung – sondern die Integration per Standard-Export
- Ein Proof of Concept ist in unter 10 Wochen möglich
- Es gibt eine direkte Anbindung an die CRM- und Impulsmanager-Logik, ohne dass eine IT-Restrukturierung notwendig ist
Ein zentraler Vorteil dieser toolbasierten Strategie: Sämtliche Fachbereiche behalten die Hoheit über die Steuerung und ihre Vertriebsimpulse – ohne sich in endlosen IT-Spezifikationen zu verlieren.
InsightPredict – Funktionen
- Automatisierte, potenzialbasierte Kundensegmentierung
Basierend auf Kundendaten, Nutzungsmustern und externen Quellen (z. B. Brancheninformationen) - Klare Handlungslogik zur Priorisierung von Ressourcen im Vertrieb
Empfehlung zur Steuerung der Kundenbeziehung (intensive, persönliche vs. effiziente Betreuung) - Produktempfehlung zur vertrieblichen Unterstützung der Kundenansprache
Vertriebsunterstützung durch datenbasierten Vorschlag für passende Angebote
6. Segmentierung als Ausgangspunkt für Vertriebs- und Organisationsentwicklung
Eine moderne Segmentierung ist kein Stand-alone-Projekt. Richtig gedacht, ist sie der Startpunkt für eine ganzheitliche Transformation von Vertrieb, Steuerung und Betreuung.
Hier gibt es drei typische Weiterentwicklungsfelder:
- Kapazitätsplanung und Betreuungsschlüssel: Wer wie betreut wird, basiert nicht mehr auf Bauchgefühl – sondern auf wirtschaftlicher Logik.
- Produktportfoliosteuerung: Affinitäten und Nutzungslücken werden sichtbar – und können gezielt adressiert werden.
- Kanal- und Rollenmodell: Ob persönliche Betreuung, KSC oder Self-Service – die Wahl des Kanals wird zur strategischen Entscheidung.
Der entscheidende Hebel für jede Bank ist daher die Kombination aus datenbasierter Kundensicht und steuerbarer Umsetzung.
Fazit: Weniger Aufwand. Mehr Wirkung. Höhere Erträge.
Die Segmentierung ist das Fundament jeder Vertriebsstrategie – insbesondere im Firmenkundengeschäft. Doch viele Banken arbeiten noch auf einem Fundament, das aus Sand gebaut ist. Wer seine Steuerung weiterhin auf historische Erträge stützt, wird Wachstumspotenziale verschenken – und Kunden verlieren, bevor man ihren Mehrwert erkannt hat.
Potenzialbasierte Segmentierung ist kein Trend – sie ist der neue Standard. Sie ist technisch machbar, wirtschaftlich sinnvoll und operativ wirksam. Banken, die jetzt handeln, sichern sich nicht nur Effizienzgewinne – sondern stärken ihre Rolle als relevanter Partner ihrer Kunden.
Der richtige Zeitpunkt, die eigene Segmentierungslogik zu hinterfragen, ist nicht „demnächst“. Er ist jetzt.
Kontaktieren Sie unsere Simon-Kucher-Experten, um mehr darüber zu erfahren, wie auch Sie die potenzialbasierte Segmentierung in Ihren Geschäftsprozessen verankern können.
