Mitarbeiterstudie Banken: Wie können Vertriebsmitarbeiter erfolgreicher werden

Es gibt erfolgreiche und weniger erfolgreiche Vertriebsmitarbeiter. Darin sind sich viele einig. Doch bei den Gründen für diese Unterschiede hat jeder seine eigene Meinung. Ist es einfach nur die persönliche Begabung und das Talent? Oder liegt es an strukturellen Unterschieden im Arbeitsalltag und damit an etwas, was durch die Banken beeinflussbar wäre? Wie können Banken ihren Mitarbeitern im Idealfall sogar zu mehr Erfolg verhelfen?

Mit unserer deutschlandweiten Studie bei Vertriebsmitarbeitern von Banken haben wir genau diese Fragestellungen untersucht und konnten identifizieren, welche strukturellen Unterschiede im Arbeitsalltag den Erfolg der Vertriebler maßgeblich beeinflussen. Dafür haben wir im Bankensektor 200 Mitarbeiter mit einem ihnen zugeordneten Privatkundenstamm entlang der folgenden Dimensionen befragt:

Abschluss- und Beratungserfolge
Kanal- und Beratungsnutzung
Anwendungssicherheit in Kernverkaufsdisziplinen
Zielsysteme und Rollenverständnis
Motivation, Belastung und Fluktuationstendenzen

Durch die Kombination von Leistungskennzahlen mit strukturellen, organisatorischen und psychologischen Faktoren konnten wir Abhängigkeiten zwischen Erfolgskennzahlen, Verhaltensmustern und vertrieblichen Rahmenbedingungen identifizieren.

Erfolgskriterien hängen von der bankspezifischen Vertriebsausrichtung ab

Was bedeutet überhaupt Erfolg im Kontext von Vertriebsmitarbeitern? Sind es viele Termine, viele Abschlüsse, hohe Ertragszahlen oder vielleicht doch etwas ganz anderes? Hier zeigen sich im Meinungsbild große Unterschiede, was nicht verwunderlich ist. Denn jede Bank hat andere Ziele im Vertrieb und definiert Vertriebserfolg damit entsprechend anders. In unserer Studie konnten wir 12 verschiedene Zieltypen identifizieren und kein einziger hiervon kommt bei mehr als 48 % aller Befragten zum Tragen. Hinzu kommt, dass bei derselben Bank im Zeitverlauf in der Regel nicht immer dieselben Vertriebsziele im Fokus stehen, sondern diese sich von Zeit zu Zeit ändern.

Die Analyse der Studie zeigt: Banken, denen es primär darum geht, möglichst allen Kunden das Erlebnis einer Beratung und eines guten Service zu bieten, bezeichnen einen Mitarbeiter mit einer hohen Kontaktquote im Vertrieb als sehr erfolgreich. Hat sich eine Bank allerdings vorgenommen, eine möglichst hohe Produktnutzungsquote zu erreichen, um dadurch Erträge zu heben und strategisch die Kundenbindung zu erhöhen, schätzt diese den Mitarbeiter mit hohen Cross-Selling-Raten. Wieder anders ist es bei einer Bank, die ausschließlich auf die kurzfristigen Ertragskennzahlen schaut. In einem solchen Setting fallen die beiden zuvor genannten Kennzahlen nicht ins Gewicht und als erfolgreich gelten Mitarbeiter mit hohen Einzelabschlüssen in margenträchtigen Produktbereichen – auch wenn diese mit einem kleinen Kundenstamm und in immer denselben Produkten erzielt werden.

Die aufgeführten Beispiele zeigen, dass Vertriebserfolg in Abhängigkeit von der bankspezifischen Vertriebsausrichtung durchaus unterschiedlich zu definieren ist. Hinzu kommt, dass es in der Praxis selten eine komplett trennscharfe Ausrichtung innerhalb einer Bank gibt, sondern eine Kombination diverser Ziele vorliegt. Unsere Studie zeigt hierbei auch klare Unterschiede und Tendenzen zwischen unterschiedlichen Banktypen und Kundensegmenten. Damit weicht die Einschätzung, ob ein Vertriebsmitarbeiter als erfolgreich oder nicht eingeschätzt wird, auch innerhalb einer Bank entsprechend der segmentspezifischen Vertriebsausrichtung teils deutlich voneinander ab.

Vertriebsausrichtung und Vertriebsrealität passen häufig nicht zueinander

In der Gestaltung der vertrieblichen Rahmenbedingungen (Zielkarten, Vertriebsunterstützung, Führung etc.) greifen Banken häufig auf ihre gesammelten Erfahrungen zurück. Daher setzten sie oftmals auf Maßnahmen, die in der Vergangenheit gut funktioniert und den Mitarbeitern zu den damals gültigen Bedingungen zum Erfolg verholfen haben. Das ist grundsätzlich nachvollziehbar und nicht per se falsch, allerdings wird dabei regelmäßig vernachlässigt, dass…

…sich die Ausrichtung der eigenen Vertriebsziele ggf. geändert hat und der Erfolg von Maßnahmen im aktuellen Zielbild anders beurteilt werden würde.
…sich das Verhältnis zwischen Kunden und Mitarbeitern in den vergangenen Jahren deutlich geändert hat. Unsere aktuelle Mitarbeiterstudie zeigt z. B. eine 2,8-mal so häufige Beratung in digitalen Kanälen bei Beratern der Generation Y im Vergleich zu Beratern in der Generation X. Hierzu zählt auch das veränderte Entscheidungsverhalten von Konsumenten im Finanzkontext, wozu wir letztes Jahr unsere Banking-Vertriebsstudie durchgeführt haben.
…sich viele Mitarbeiter aufgrund der Rahmenbedingungen im Job nach einer Alternative umschauen und damit akut abwanderungsgefährdet sind. 41 % aller von uns befragten Vertriebsmitarbeiter suchen aktuell aktiv nach einem anderen Job. Der Wechselwunsch betrifft dabei vor allem die jüngeren Generationen, wobei dieser bei der Generation Y im Vergleich zur Generation X 2,1-mal so stark und bei der Generation Z sogar 2,6-mal so stark ausgeprägt ist. Die Studie liefert an dieser Stelle ebenfalls Einblicke in die konkreten Beweggründe und auch hier sind klare Muster zu erkennen, die Banken Optimierungsansätze liefern.

Im Ergebnis führt die fehlende Berücksichtigung der Veränderungen dazu, dass häufig weiterhin nach Ertragskennzahlen oder Bruttoabschlüssen gemessen wird, obwohl dies im direkten Gegensatz zu strategisch gewollten und auch notwendigen Entscheidungen steht. Ein passendes Beispiel ist die Zielgruppe der jungen Kunden. Auf strategischer Ebene besteht Einigkeit, dass ein Fokus auf diese Zielgruppe gelegt werden muss, aber gleichzeitig wird der Vertrieb weiterhin nach kurzfristigen Erträgen und Abschlüssen gesteuert. Diese Diskrepanz zwischen Zielbild und Vertriebssteuerung führt häufig dazu, dass am Ende in der Vertriebsaktivität doch kein Fokus auf den jungen Kunden liegt, obwohl der Vorstand dies auf die Agenda gesetzt hat.

Zielbild: Konsistent auf die Vertriebsziele ausgerichtete Vertriebsorganisation

Um Vertriebsmitarbeiter in ihrem Erfolg zu unterstützen und ihre Motivation zu erhöhen, bedarf es eines konsistenten Zielbilds, welches eine durchgehende Orientierung gibt. Viel zu oft widersprechen sich die einzelnen Bestandteile der Vertriebsorganisation und zeichnen dadurch ein unklares Bild für die Mitarbeiter. Es ist essenziell, dass dieses Zielbild über alle Bereiche hinweg auf die Vertriebsziele ausgerichtet ist und bei den Mitarbeitern an den Stellen ansetzt, deren Verbesserung in Bezug auf den Vertriebserfolg als wichtig eingestuft wird. Untenstehendes Schaubild illustriert, in welchen Themenfeldern einer Vertriebsorganisation die Vertriebsziele auf eine konsistente Weise verankert sein müssen, um die Vertriebsmitarbeiter in ihrem Erfolg zu unterstützen.

Um die Verankerung der Ziele in diesen Bereichen an einem Beispiel zu konkretisieren, werfen wir einen Blick auf die Zielsteuerung. Viele Banken, mit denen wir Vertriebsprojekte durchführen, haben traditionell mehr als 15 Ziele. Produktziele haben hierbei einen großen Anteil und dann werden noch ein paar Aktivitätsziele beigemischt. Eine klare Struktur ist dabei selten erkennbar, stattdessen wird jedes Jahr ein bisschen ergänzt und gestrichen. Das Ergebnis: Wenn alles gleich wichtig ist, ist nichts wirklich wichtig. Dadurch wird es den Mitarbeitern erheblich erschwert, zu verstehen, welche Verhaltensweisen von ihnen gefordert sind und woran am Ende ihr Erfolg gemessen wird. Entsprechend geben auch nur 63 % der befragten Vertriebsmitarbeiter an, dass ihre Zielkarte ihnen zumindest etwas Orientierung gibt.

Gleichzeitig zeigt unsere Studie auch: Eine Bank bekommt, wonach sie steuert.

Aktivitätsziele führen zu mehr Terminen und damit einer höheren Kontaktquote im Kundenstamm. Diese Ziele sollte also eine Bank wählen, die eine breite Erlebnisquote ihrer Leistungen erreichen will.
Brutto-Zielvorgaben in Bezug auf Volumina, Stückzahl oder auch Neukunden steigern nachweislich die Abschlussquoten je Termin. Diese Ziele sollte also eine Bank wählen, der es um die kurzfristigen Erträge aus Einzelgeschäften geht.
Netto-Zielvorgaben in Bezug auf Volumina und Stückzahlen führen wiederum zu einem anderen Verhalten, und zwar einem stärkeren Fokus auf Cross-Selling sowie Kundenbindung zur Verhinderung von Abwanderung. Diese Ziele sollte also eine Bank verfolgen, die Kunden strategisch an sich binden und mit ihnen in der Breite zusammenarbeiten will.

Eine weitere wichtige Erkenntnis aus der Mitarbeiterstudie ist, dass die Haupterschwernis bei der Zielerreichung laut 39 % aller Rückmeldungen darin liegt, dass Kundenerwartungen und Ziele nicht zueinander passen. Einzig die Berater mit Fokus auf Cross-Selling erfahren diese Erschwernis weniger und wünschen sich stattdessen mehr zeitliche Ressourcen und zentrale Unterstützung, wie z. B. Terminvereinbarungen, um ihre Ziele besser zu erreichen. Dies deckt sich auch mit unserer Projekterfahrung, dass gewisse Freiheiten in der Kundenbearbeitung den Vertrieb motivieren und erfolgreicher machen.

Unser Vorgehensmodell zur Optimierung des Vertriebserfolgs

Mit unserem Vorgehensmodell zur Optimierung des Vertriebserfolgs nutzen wir einen klar strukturierten Projektansatz.

Zunächst geht es darum, in der Vertriebsausrichtung ein in sich konsistentes Zielbild zu entwickeln. Hierbei ist es essenziell, herauszuarbeiten, welche Vertriebsziele tatsächlich im Fokus stehen. Nur durch einen klaren Fokus in den Erwartungen können Vertriebsmitarbeiter bewusst in die von ihnen erwartete Richtung agieren und damit die Erfolgserwartungen erfüllen. Wenn alles höchste Priorität hat, dann hat am Ende nichts wirklich Priorität.
Ist die Vertriebsausrichtung klar definiert, analysieren wir daten- und interviewgetrieben den aktuellen Ist-Zustand der Vertriebsorganisation entlang der im ersten Schaubild gezeigten Themenfelder. Durch einen Abgleich mit dem gemäß Vertriebsausrichtung notwendigen Sollzielbild ergeben sich die relevanten Ansatzpunkte für die Optimierung. Im Kern geht es darum, zu erkennen, mit welchen Stellhebeln die Vertriebsmitarbeiter unterstützt und erfolgreicher gemacht werden können. An dieser Stelle fließen auch die Erkenntnisse unserer Mitarbeiter-Studie ein, welche im Idealfall auch noch einmal lokal und anonym im bankeigenen Mitarbeiterstamm durchgeführt wird.
Bei der Vertriebsoptimierung geht es anschließend um die operative Umsetzung des identifizierten Optimierungspotenzials, um damit den Deckungsgrad zwischen Vertriebsanspruch und -realität zu verbessern. Mitarbeiter benötigen am Ende praktikable Lösungen für den Beratungsalltag, die sie in ihrer Marktbearbeitung effektiver und effizienter machen. Dies kann von Prozesserleichterungen über Tool-Unterstützung bis hin zu Coaching-Formaten reichen. Je nach Ausgangslage erzielten wir auf unseren Projekten Steigerungsraten von z. B. +300 % bei Terminverein-barungsquoten, +70 % bei der Nettovertriebszeit oder +50 % bei Cross-Selling-Quoten im Beratungsgespräch.
Schlussendlich ist es für die Nachhaltigkeit eines solchen Projekts essenziell, ein Operating Model aufzubauen, um eine kontinuierliche Messung von Erfolgen und Abweichungen zu gewährleisten. Das Projekt sollte nicht nur dazu dienen, einmalig eine Verbesserung des Vertriebserfolgs zu schaffen. Stattdessen muss das Vorgehen anschließend in einen fortlaufenden Prozess überführt werden, um mit kleinen Maßnahmen immer wieder auf die sich ändernden Rahmenbedingungen einzugehen und die Vertriebsmitarbeiter langfristig erfolgreicher zu machen.

Sie möchten mehr erfahren? Dann kontaktieren Sie gerne unsere Simon-Kucher-Experten.