Digitalisierung, Nachhaltigkeit, sich stetig verändernde Markt- und Kundenanforderungen: Nie war es wichtiger für Energieversorger, einen effektiven, zeitgemäß aufgestellten Vertrieb zu haben. Mit unseren drei Thesen wollen wir einen Impuls zur Debatte des Energievertriebs der Zukunft geben.
These 1: Der Energiemarkt wird transaktional
Jahrelang ein und denselben Strom- oder Gasvertrag: Das ist sowohl im B2B- als auch im B2C-Markt ein Relikt der Vergangenheit. Digitale Technik und ein verändertes Konsumentenverhalten führen dazu, dass Wechsel häufiger vorkommen. Dabei ist besonders der Preis oft das entscheidende Wechselkriterium, wobei Kunden meist zu einem bestimmten Zeitpunkt Preise vergleichen und den für sie attraktivsten wählen – der Beschaffungszeitpunkt ist dabei bisher irrelevant. Wir sagen jedoch: In Zukunft werden nicht nur der Preis, sondern auch der Zeitpunkt der Beschaffung und der Zeitpunkt des Bedarfs eine viel größere Rolle spielen. Ein erstes Anzeichen in diese Richtung ist z. B. das kleinere Geschäftskunden von einem Fixpreismodell zur Tranchenbeschaffung wechseln, was früher nur größeren Kunden angeboten wurde.
Inwiefern führt das zu einer radikalen Änderung der Energiebeschaffung? Dezentrale und fluktuierende Stromerzeugung sowie digitale Technologien ermöglichen ein anderes Nutzerverhalten, was dazu führt, dass statt der bisherigen Subskriptionen von zwei bis drei Jahren nun Algorithmen annähernd in Echtzeit erkennen, wo kurzfristig günstige Angebote vorhanden sind. So treffen im Idealfall Kunden, die gerade Energie benötigen, auf Versorger, die gerade viel Energie vermarkten müssen – der Energiemarkt wird so entschieden transaktionaler. Damit das zum Vorteil für alle Beteiligten gereicht, braucht es eine zentrale Handelsplattform und effiziente Prozesse, die die Transaktionskosten unter dem Transaktionswert halten. Um als Energieversorger in diesem transaktionalen Markt zu bestehen, müssen sie sich strukturell ändern, und einerseits weniger auf langfristige Kundenverträge setzen, sondern neue Ansätze in der Kundebindung entwickeln und sich andererseits durch neue USPs als flexibler Lieferant attraktiv vermarkten.
Standard-Bundles als Lösung?
Im B2C-Markt wird diese Entwicklung mit Smartmetern und intelligenten Endverbrauchergeräten Fahrt aufnehmen. Heute schon gibt es Anbieter wie Powershop, die ihren Kunden Strompakete zu günstigen Konditionen anbieten. Vergleichbar ist dies mit Mobilfunkanbietern, die Prepaid-Bundles zu attraktiven Preisen haben und nur bei einem höheren Bedarf zum teuren Basispreis wechseln. Für den B2C-Energiemarkt krankt dieser Ansatz daran, dass die wenigsten Verbraucher ständig ihre Energiebeschaffung selbst initiieren und verwalten wollen.
Im B2B-Bereich sieht das schon deutlich besser aus: Für größere Transaktionsvolumen gibt es hier schon erste Angebotsplattformen wie z. B. enmacc, die in allen Formen und Größen Standardhandelsprodukte anbieten. Bei diesem Modell bleibt für Energieversorger die Rolle der Bank, die Kreditlinien gewährt und das Kreditausfallrisiko managt. Ist das attraktiv für Energieversorger? Schon heute zeigt sich, dass sich die Kreditrisiken in der Bilanz zu einer hohen Nettoverschuldung summieren und somit aus Investorensicht kritisch zu bewerten sind. Wie können sich Energieversorger einen transaktionalen Energiemarkt zu Nutze machen?
Enabler des transaktionalen Markts
Zur Vorbereitung auf einen transaktionaleren Energiemarkt gehören entsprechende Produkte – hier müssen sich Energieversorger noch entwickeln. Angebote allein zu Standardhandelsprodukten begeistern keine Kunden. Vielmehr sind Produkte gefragt, die auch ohne Branchenkenntnisse von Kunden genutzt werden können. Hier liegt ein entscheidender Vorteil der Energieversorger gegenüber Handelsplattformen. Energieversorger sind spezialisiert, aus Standardhandelsprodukten maßgeschneiderte Produkte für Kunden zu entwickeln und das einhergehende Risiko zu managen. So können Energieversorger wieder ein Alleinstellungsmerkmal gewinnen.
Um diese Aufgabe zu erfüllen, bedarf es der technischen Voraussetzungen, kleinere Transaktionsmengen profitabel abzuwickeln. Darauf sind die IT-Systeme in der Branche bislang häufig nicht ausgelegt. Hier wird auch eine Herausforderung des transaktionalen Markts offensichtlich: Zurzeit gleichen sich die unterschiedlichen Bedarfe der Endverbraucher gegenseitig aus, solange die Kundenbasis groß genug ist – der Portfolioeffekt. Bei immer mehr Prosumern im Markt ist das nicht länger der Fall. Wenn der Wind weht oder die Sonne scheint brauchen alle weniger Strom und das Lastprofil verändert sich bei allen in die gleiche Richtung. Während eine typische Abweichung der aggregierten Mengen über den Kundenbestand zwischen Plan- und Ist-Menge zwischen zwei und vier Prozent liegt, haben einzelne Kunden im Durchschnitt eine Abweichung von über 20 Prozent. Energieversorger könnten Preise differenzieren und bei Kunden mit starker Abweichung zwischen Lastprofil und tatsächlichem Verbrauch zusätzliche Erlöse erzielen.
Partner statt nur Energieverkäufer
Das gelingt, indem der Energieverkäufer nicht länger nur eine Commodity, sondern vielmehr eine Partnerschaft anbietet, die möglichst geringe Commoditykosten zum Ziel hat. Das entspricht schon heute dem Mindset der meisten Energieberater. Dabei müssen jedoch ganz neue Loyalitätsmechanismen zum Tragen kommen, vor allem müssen Versorger eine kontinuierliche Kundenerfahrung (Customer Experience) sicherstellen. Der Vertrieb ist erst erfolgreich, wenn jeder Kunde eine herausragende Kundenerfahrung erlebt und die Kundenbeziehung auf ein solides Maß an Loyalität gewachsen ist.
Dafür müssen die Unternehmen einen langfristigen, fundamentalen Wandel ihrer Vertriebsorganisation anstoßen. Im transaktionalen Markt verdient nur der Energievertrieb Geld, der seinen Kunden über eine Plattform die möglichst effiziente Energiebeschaffung ermöglicht und dabei die eigenen Assets geschickt auslastet, ohne zu hohe Risiken in der Zukunft einzugehen. Vertrieb, Handel und Produktmanagement arbeiten über die Plattform eng zusammen, wobei bisherige Wertschöpfungsstufen zum Teil vollständig digitalisiert über die Plattform abgewickelt werden. In drei Jahren wird diese Form das ausgereifte Vertriebsmodell im B2B-Markt sein. Der B2C-Markt könnte diesem Beispiel folgen.
These 2: Energieunternehmen werden Teil von Wertschöpfungs-Ecosystemen
Durch den großflächigeren Einsatz von Strom für Wärme, Mobilität und in der Industrie steigt die absolute Nachfrage trotz massiver Effizienzbestrebungen kontinuierlich an. Das macht den Markteintritt branchenfremder Unternehmen immer attraktiver und somit wahrscheinlicher, da sie ihr Produktportfolio mit Konsumables aufwerten wollen und Stromlieferungen mit ihrem Produkt subventionieren können.
So macht es beispielsweise der E-Auto-Hersteller Tesla. Da der Kauf eines Elektrofahrzeugs dieser Marke ohne Zugang zu Ladestationen keinen Nutzen bringt, hat sich das Unternehmen entschieden, ein proprietäres Ecosystem an Ladesäulen aufzubauen und ihren Kunden zur Verfügung zu stellen. Das half Tesla beim Markteinstieg, da der Kauf eines Teslas zu diesem Zeitpunkt kostenloses Laden an allen Tesla-Schnellladestationen beinhaltete.
Mehrwertgenerierung mit Ecosystemen
Dieses Beispiel zeigt auch deutlich, welchen Nutzen Kunden durch Ecosysteme haben: Sie erhalten mit jedem zusätzlichen Element einen Mehrwert. Hierbei wirkt noch ein verstärkender Effekt: Ähnlich wie bei einem Puzzle entsteht beim Kunden der Wunsch zur Vervollständigung. Konsumenten, die einen Mac und ein iPhone haben, ziehen etwa einen wesentlich größeren Nutzen aus der Apple Smartwatch, der iCloud oder Applemusic, als Kunden, die sich ansonsten außerhalb der Apple-Welt bewegen. Denn die wechselseitige Vernetzung steigert den Wert jedes Elements sowie den des Gesamtsystems. Anders ist die Lage bei einem offenen Ecosystem: Hier steigt der Nutzen herstellerunabhängig. Das beides sehr erfolgreich sein kann, zeigt sich etwa im Software- und im Mobilfunksektor: Apple hat es mit seiner geschlossenen Produkt- und Markenwelt geschafft, als eines der ersten Unternehmen einen Börsenwert von einer Billion US-Dollar zu erreichen. Doch auch Wettbewerber Samsung, das sich in der offenen Android-Welt bewegt, ist einer der größten Elektronikkonzerne weltweit.
Auch Stromverbrauch wird in Zukunft Teil verschiedener Ecosysteme sein. Dabei wird das Ecosystem, welches Kunden maßgeblich nutzen, entscheiden wie, von wem und in welcher Form sie Energie beziehen. Daher tun Energieversorger gut daran, strategische Partnerschaften aufzubauen, um bei den erfolgversprechendsten Ecosystemen einen Anteil zu haben. Shell ist als Gesellschafter bei Sonnen, einem geschlossenen Ecosystem für erneuerbare Energieerzeugung, eingestiegen. Die Frage zu beantworten, ob ein offenes oder geschlossenes System besser geeignet ist, um Kunden zu gewinnen, zu halten, und Profite zu sichern, ist dabei nur ein erster Schritt. Denn wichtig ist nicht unbedingt, für welche Art von Ecosystem Sie sich entscheiden, sondern vielmehr, dass Ihr Unternehmen, sobald eine Entscheidung feststeht, diese mit dem nötigen Commitment umsetzt. Denn die Entscheidung für eine bestimmte Ecosystem-Variante beeinflusst maßgeblich Produktentwicklung und -management.
Komplettangebote zur Kundebindung
Über ein Drittel der Verbraucher werden als konvergenzaffin bezeichnet; der Druck, entsprechende Angebote bereitzuhalten, nimmt also zu. Im Energiemarkt eignet sich besonders der Bereich Solutions dafür, in ein Ecosystem mit anderen Unternehmen einzutreten, wie das oben genannte Beispiel mit Sonnen und Shell zeigt. Produktbündel aus Hard- und Software sprechen Konsumenten als Komplettangebot an. Wenn Sie bei der Entwicklung solcher Produkte Ihre Kunden miteinbeziehen, haben Sie die Chance, Ihre Kunden langfristig zu binden und einen signifikanten Anteil an den damit verbundenen Profiten zu erwirtschaften.
Eine Branche, die sehr erfolgreich ein System aufgebaut hat, von dem alle Beteiligten profitieren, sind Kreditkartenanbieter. Sie sind zum zentralen Abwickler hinter einer Vielzahl von Bezahlsystemen geworden, und haben sich dadurch zum Backbone der Bezahldienste entwickelt. Intensive Kooperationen mit Technologiefirmen wie Apple, Google oder Samsung ermöglichen Kunden bargeldloses Zahlen so nahtlos und umfassend wie nie – und steigern die Zufriedenheit der Verbraucher mit ihrem Kreditkarten-Provider.
These 3: Die Marke wird immer wichtiger
Um in einem transaktionalen Energiemarkt erfolgreich zu sein, ist es essentiell, bei Endkunden bekannt und beliebt zu sein. Dabei teilen sich Konsumenten in verschiedene Lager: Es gibt eine wachsende Gruppe, die regelmäßig wechselt, weil sie ihrem Energieversorger nicht vertraut und weil für sie die Leistung austauschbar ist. In Deutschland sind die Wechselraten im Vergleich zu unseren europäischen Nachbarn noch recht moderat. Doch das kann sich schnell ändern – um hier erfolgreich zu sein, das wissen wir aus stärker Konsumenten-orientierten Branchen, müssen Unternehmen konsequent eine klare Markenbotschaft definieren und sich dementsprechend positionieren.
Obwohl hier in den letzten Jahren schon etwas passiert ist, hat der Energiesektor beim Thema Markenbildung enormen Nachholbedarf. Alleinstellungsmerkmale? Werden, wenn überhaupt definiert, nicht stark genug kommuniziert. Durch unseren Kontakt mit Ihren Kunden wissen wir jedoch: Wenn Sie unter anderem Ihre Kundenbindung verbessern wollen, ist ein essentieller Schritt, einen überzeugenden Markenkern herauszuarbeiten und eine emotional mitreißende Sales Story zu entwickeln.
Purpose Driven Branding nicht nur eine Kommunikationsstrategie
Wie gelingt es einem Energieversorger, Kundenvertrauen zu gewinnen und seine Kunden zu überzeugen, dass er, als Energieversorger, die richtige Partie für die Zukunft ist? Gerade in Zeiten von Veränderung durch Digitalisierung, Nachhaltigkeit und Existenzängsten ist für Menschen Vertrauen ein wichtiges Element. Wer bietet eine langfristige Perspektive und setzt einen verlässlichen Anker?
Das Buzzword, wen es um diese Themen geht, lautet „Purpose Driven Branding“, also Markenbildung basierend auf sinnstiftenden Elementen. Der Kunde von heute fragt sich unbewusst: Welche Werte stehen hinter einer Marke? Decken sich diese Werte mit meinen Werten? Wie strahlt der Wert des Unternehmens auf mich ab und was sagt es über mich aus, dass ich dort Kunde bin? Zusammengefasst: Welchen Wert hat die Nutzung der Marke für mich persönlich? Doch ist dies nicht nur eine alte Weisheit in neuem Gewand?
Nein, denn die Herausforderung von „Purpose Driven Branding“ ist, das es nicht allein mithilfe einer Kommunikationsabteilung und eines großes Budget durchgeführt werden kann. Kommunikation und Marketing müssen sich stattdessen eng mit dem strategischen Management sowie User Experience Design austauschen, um für eine klar strukturierte Kommunikationsstrategie und kundenfokussiertes Marketing zu sorgen, wie es heute bereits manche Branchen-Vorreiter betreiben.
Denn Rankings zeigen, dass die wertvollsten Marken in den letzten 20 Jahren entwickelt wurden – Apple, Google, Microsoft, Amazon und Facebook sind die Spitzenreiter. Dabei sind Organisationen wie Apple oder Amazon um die Kernwerte von Steve Jobs oder Jeff Bezos entwickelt worden. Bei diesen Unternehmen hat eine jahrelange Profilierung und Skalierung der Werte stattgefunden.
Die meisten Organisationen von Energieversorgern haben hier noch einen weiten Weg vor sich. E.ON und Innogy beispielsweise haben vor einigen Jahren diese Challenge ernst genommen und ihre Organisationen umgebaut sowie massiv in die Entwicklung der eigenen Brand und dazu passenden Kultur investiert.
Kundenbindung mittels Inbound Marketing
Diese Dinge nehmen Kunden meist nur unbewusst wahr. Trotzdem sind sie die Grundvoraussetzung für den Aufbau einer erfolgreichen Marke. Dabei muss Markenwahrnehmung eng mit der Kultur des Unternehmens verknüpft werden. Denn im Zeitalter von Social Media, Influencern und digitalem Marketing sind vor allem die Mitarbeiter eines Unternehmens wichtige Markenbotschafter gegenüber den Kunden.
Die Markenwirkung entfaltet sich dort, wo der Kunde Zeit verbringt, Informationen konsumiert und kommuniziert und Interessen nachgeht – also zunehmend online. Um hier die Aufmerksamkeit von Kunden zu gewinnen sind Strategien des Social Selling und Inbound Marketing nötig. Damit das im Rahmen von Marketing-Automation-Maßnahmen funktioniert, ist eine gut entwickelte Brand Voraussetzung. Denn sowohl im Marketing als auch im Vertrieb verlieren die Push-Kanäle an Bedeutung und Pull-Kanäle werden immer relevanter. Hierbei ist eine gut ausdefinierte Brand ein starkes Asset für den Vertrieb.
Storytelling als Vertriebswerkzeug
In der direkten Kommunikation sollten Sie daher auf das Prinzip des Storytelling setzen. Hand in Hand mit „Purpose Driven Branding“ stärkt Storytelling die Marke eines Unternehmens indirekt durch emotionale und ansprechende Geschichten, macht sie so fassbar und steigert die Loyalität der Kunden. Wichtig ist vor allem die Authentizität – achten Sie darauf, dass sich in den Storys Kunden- und Markeninteressen soweit wie möglich überschneiden. So schaffen Sie es, komplexe Ideen über Brands und Produkte auf das Wesentliche herunterzubrechen und mit Ihrer Kernbotschaft Konsumenten im Gedächtnis zu bleiben.
Shell und Tesla Marken-Vorreiter
Wie erfolgreiche Markenbildung funktioniert, macht Shell mit seiner Energieversorgersparte vor. Aus einem schwierigen Umfeld stammend, hat sich das Unternehmen immer wieder neu entwickelt und mit seinem Eintritt in den Energiemarkt ein für die Branche bislang unbekanntes Tempo vorgelegt. Und auch Tesla ist nicht nur ein gutes Beispiel für ein proprietäres Ecosystem – das Unternehmen ist ebenso Vorreiter in Sachen Markenbildung. So hat Tesla einen höheren Börsenwert als etwa VW. Und das, obwohl VW in zwei Wochen dieselbe Menge produziert wie Tesla in einem Jahr. Das zeigt, welche gewaltige Wirkung es hat, wenn Kunden und Investoren einer Marke vertrauen und sie für zukunftsfähig halten.
Wird es in Zukunft auf dem Energiemarkt ein Unternehmen wie Tesla geben, das die bisherigen Riesen in den Schatten stellt? Es ist nicht auszuschließen: Kürzlich hat der britische Energieversorger OVO Energy grünes Licht bekommen, Großbritanniens zweitgrößten Energielieferanten SSE für eine halbe Milliarde britische Pfund zu übernehmen. Ein echter Coup also für OVO Energy, das erst seit zehn Jahren auf dem Markt ist und weniger als halb so viele Kunden hat wie SSE.
Durch starke Marken Kosten sparen
Diese Beispiele zeigen: Brand Building passiert nicht nur zum Selbstzweck. Vielmehr ist es ein starker Gewinntreiber durch erhöhte Attraktivität gegenüber bestehenden und potenziellen Kunden. Und es spart ganz konkret Kosten: Als starke Marke fällt Ihnen die Kundebindung leichter – da es ungefähr fünfmal teurer ist, einen neuen Kunden zu gewinnen als einen bestehenden Kunden zu halten, können Sie hier bares Geld sparen. Hinzu kommt: Bekannte Brands müssen wesentlich weniger in Marketing-Maßnahmen investieren, um dieselbe Wirkung zu erreichen wie No Names. Sind Sie hier erst einmal auf einem guten Weg, fällt es Ihnen künftig wesentlich leichter, diese Position zu halten.
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