Agenda für das Provisionsgeschäft für 2026

Die Provisionserträge sind ein wichtiger Teil der Erträge in Regionalbanken. Ihr Vorteil: sie sind besonders gut steuerbar und optimierbar. Inwieweit sie in 2026 gesteigert werden können, erfahren Sie in diesem Artikel.

Den bedeutendsten Teil der Provisionserträge machen zumeist die Zahlungsverkehrserträge aus, gefolgt vom Wertpapiergeschäft. Aber auch die Erträge aus dem Cross-Selling in die sonstigen Provisionsprodukte können signifikant gesteigert werden. 

Zahlungsverkehrserträge können weiter erhöht werden

Bei den Zahlungsverkehrserträgen stellt sich aktuell in vielen Banken und Sparkassen die Frage, ob diese weiter gesteigert werden können. Die Antwort ist auch für das Jahr 2026 ein „sehr klares Ja“, unter einer Bedingung: man muss differenziert vorgehen. Dazu seien drei Beispiele genannt:

Beispiel 1: Bei dem „25-jährigen Berufsstarter“, der alles online macht, sind die Potenziale für Ertragssteigerungen aus dem Zahlungsverkehr zumeist nicht vorhanden oder begrenzt. Für viele andere Kundengruppen gilt dies aber nicht. Überraschend viele Kunden ziehen ihre Kontoauszüge noch am Kontoauszugsdrucker, haben teilweise noch nicht einmal Online-Banking bzw. kommen mit dem Online-Banking nicht zurecht, sodass sie sich regelmäßig dazu im Servicecenter oder der Filiale melden und vieles mehr. Bei diesen Kunden müssen Banken und Sparkassen regelmäßig an einer besseren Monetarisierung als Gegenleistung arbeiten, um diese Services überhaupt weiter anbieten zu können. Denn die Kosten steigen immer weiter. In den Konto-Preistarifen kann dies über modulare Preiskomponenten (Papieraufschläge, Service-Pakete, Berufseinsteiger-Pakete etc.) sehr präzise und zielgenau abgebildet werden – mit guter Preiswahrnehmung und hoher Akzeptanz.

Beispiel 2: Ebenso ist keine Preiserhöhung notwendig oder zu empfehlen bei Kunden, die ein hohes oder sehr hohes Einlagenvolumen bei der Bank oder Sparkasse vorhalten – mit hohem Konditionenbeitrag. Aber auch hier gilt: nur 20 % der Kontoinhaber halten über 80 % der Einlagen, d. h. andersherum: 80 % der Kontoinhaber halten nur 20 % der Einlagen und 50 % der Kontoinhaber haben oft dann nur noch sehr wenige Prozente der Einlagen. Dort bleibt also im Wesentlichen nur der Provisionsertrag, um (Mehr-)Erträge zu erzielen. Auch das kann über einen differenzierten Preistarif sehr präzise abgebildet werden. Eine direkte 1:1-Verknüpfung der Kontopreise mit dem Einlagenvolumen ist eher unüblich. Aber insbesondere über einen breiter angelegten Hausbank-Preistarif nach dem Motto „wer mehr mit der Bank oder Sparkasse macht, bekommt einen besseren Preis“ lässt sich das sehr gut und präzise im Preistarif von Girokonten berücksichtigen (Grundpreisdifferenzierung in einer Silber-Gold-Platin-Statuslogik). Dazu werden Einlagen und insbesondere auch hohe Einlagenvolumen im Hausbankprogramm derart angerechnet, dass die 20 % der Kunden mit 80 % der Einlagen keine höheren, sondern oft sogar niedrigere Kontopreise zahlen. Das setzt auch kluge Anreize.

Beispiel 3: Außerdem sind Preiserhöhungen unnötig bei Kunden, die bereits so breit mit der Bank oder Sparkasse als Hausbank in verschiedensten Produktfeldern zusammenarbeiten, dass insgesamt bereits sehr hohe Deckungsbeiträge erzielt werden. Dann sind Mehrertragssteigerungen durch eine Kontopreiserhöhung bei diesen Kunden prozentual irrelevant und sogar störend. Aber auch das trifft nur auf weniger als 20 % der Kunden zu, oft die gleichen wie bei den Einlagen, die bereits heute für 80 Prozent der GuV-Erträge verantwortlich sind. Ähnlich wie in Beispiel 2 kann dies über einen Hausbank-Preistarif sehr präzise abgebildet werden.

Es sind also Preismodelle mit modularen Servicekomponenten und „Hausbank“-Preismodelle, die immer noch weitere Preiserhöhungen erlauben, da bestimmte Kundengruppen gezielt von der Preiserhöhung ausgenommen werden können.

Bei den angedachten Ertragssteigerungen die langfristige Strategie beachten

Weiterer Vorteil der Hausbank-Preistarife aus strategischer Sicht: es wird sehr einfach und auf den ersten Blick der Wettbewerbsvorteil einer Regionalbank deutlich. Denn der USP der Regionalbanken beruht nicht darauf, der Anbieter mit dem besten Tagesgeldangebot zu sein oder die beste Wertpapier-App zu haben oder dergleichen. Der Grund dafür, dennoch bei der Regionalbank die Produkte zu beziehen (selbst als Digitalkunde), ist das Vertrauen in die gut sichtbare Hausbank (vor Ort), bei der man auch sonst alle Finanzprodukte hat und bei der idealerweise die ganze Familie betreut wird.

Eine passende Analogie ist der „geschätzte Hausarzt“. Bei den jeweiligen Einzelthemen – ähnlich wie bei den Ärzten – wird es immer (außerhalb der Region) Spezialisten geben mit innovativeren und moderneren Systemen. Die Menschen könnten also auch direkt den Spezialisten aufsuchen. Aber sie gehen dann doch lieber erstmal zum Hausarzt oder zur Hausbank. Schließlich kennt man sich ja … Schließlich vertraut man sich ja … Am Ende wird man auch besser behandelt, weil der Hausarzt bzw. die Hausbank einen seit vielen Jahren kennt und sich etwas mehr Zeit nimmt.

Die Hausbank muss also bei den Einzelthemen „gut genug“ sein, um diese gut zu bedienen, aber nicht unbedingt „die beste Bank“ in jedem Einzelthema sein. Wo man „die beste Bank“ sein muss, ist rund um das Thema „Hausbank“. Die Regionalbanken müssen es also beherrschen und wirklich exzellent darin sein, funktionierende Hausbankbeziehungen aufzubauen. Nur dann können sie sich den isolierten 1:1-Produktvergleichen entziehen (z. B. gegen TradeRepublic, Scalable, ING, etc.), die sie ansonsten zunehmend verlieren würden.

Bei welchen Kunden liegen aber solche funktionierenden Hausbankbeziehungen vor und bei welchen nicht? Sie liegen vor, wenn zwei Bedingungen erfüllt sind:

1) die Kunden werden nicht nur bei ein bis zwei Themen, sondern in der Breite der Themen und möglichst mit der gesamten Familie bei der Bank oder Sparkasse betreut und

2) die Kunden empfinden ein hohes Vertrauen und eine hohe Zufriedenheit mit den Leistungen der Bank und den jeweiligen Kontaktpersonen.

Wir nennen dies „Beziehungsintensität“ (1) und „Beziehungsqualität“ (2). Beides muss hoch sein für eine funktionierende Hausbankbeziehung zu den Kunden. Denn dann ist die Kundenbindung sehr stark und die Kunden sind „geimpft“ gegen den neuesten und innovativsten Neobroker oder Neobanken. Diese „Impfung“ liegt allerdings aktuell bei vielen Kunden nicht vor und muss schnellstens nachgeholt werden – gerade bei den jüngeren Kunden.

Mehrerträge aus erfolgreicherem Cross-Selling generieren

Ein Hausbank-Preismodell ist nur der erste kleine Schritt zur Steigerung der Breite der Zusammenarbeit mit den Kunden. Neben der Preisstrategie müssen auch die Produkt-, Vertriebs- und Kommunikationsstrategie systematisch auf die Steigerung von Beziehungsintensität und Beziehungsqualität ausgerichtet werden.

Besonders wichtig ist die Hausbank-Vertriebsstrategie. Ein Kundenlebenswert-Ansatz in der Vertriebssteuerung befördert am ehesten das Ziel, funktionierende Hausbankbeziehungen aufzubauen. Sowohl die Breite der Zusammenarbeit (Produktnutzungsquote) als auch die Zufriedenheit haben einen wesentlichen Einfluss auf den Kundenlebenswert. Je positiver beide Werte sind, desto niedriger ist die Wahrscheinlichkeit eines Kundenverlustes und desto höher ist die Wahrscheinlichkeit des Kaufs weiterer Produkte in zukünftigen Perioden. Diese beiden Wahrscheinlichkeiten sind wichtige Einflussvariablen bei der Berechnung der Kundenlebenswerte. Ein solcher Ansatz ist aktuell relevanter denn je, da erfolgreiche Wettbewerber wie TradeRepublic auch über einen Kundenlebenswert-Ansatz steuern, also mehr auf den Barwert der zukünftigen Erträge je Kunde als auf den einperiodigen Deckungsbeitrag eines Einzelgeschäfts schauen. Daher nehmen sie auch stark die jungen und jüngeren Kunden ins Visier, was Banken und Sparkassen spüren.

Die Banken und Sparkassen müssen weiterhin systematisch an den verschiedensten Stellen in den Kundenreisen "Trigger" zur Steigerung der Beziehungsintensität und Beziehungsqualität integrieren – das geht nur mit einem umfassenden Hausbank-Vertriebskonzept.

Beispiel: eine mittelgroße Regionalbank hat beispielsweise 1.000 Inbound-Anfragen pro Tag. Bei keiner Anfrage wird am Ende des Telefonats ein „Next best product“ platziert (technisch wäre es aber möglich, dem jeweiligen Mitarbeiter ein entsprechendes Pop-up einzublenden). Das sind 5.000 verpasste Chancen je Woche, die Produktnutzungsquote zu erhöhen und funktionierende Hausbankbeziehungen aufzubauen.

In der gleichen Bank gibt es außerdem viele hunderttausend Online-Banking-Logins und Millionen von App-Logins pro Jahr. In all diese Kontaktpunkte kann man smarte, verhaltenswissenschaftlich optimierte „Trigger“ für eine Intensivierung der Hausbankbeziehung einbauen. Außerdem müssen die Banken und Sparkassen über ein gut durchdachtes Hausbank-Direktmarketing-Konzept aus dem zentralen Vertriebsmanagement heraus viele weitere Kontaktpunkte und wertvolle Impulse schaffen, um die Produktnutzungsquote spürbar zu steigern.

Auch die 150 bis 200 Beratungstermine pro Tag bei der mittelgroßen Beispielbank sollten näher betrachtet werden. An deren Ende wird nämlich viel zu selten ein Cross-Selling-Impuls gesetzt, um die Breite der Zusammenarbeit zu erhöhen. Auch das sind wieder 1.000 verpasste Gelegenheiten je Woche. Das hat auch mit der Art und Weise der Gesprächsvorbereitung zu tun, die noch besser zentralseitig unterstützt werden sollte. Ebenso sollte ein Check von Mitarbeiterzielen und Mitarbeiterführung daraufhin erfolgen, ob diese strategisch richtig den Aufbau funktionierender langfristiger Hausbankbeziehungen unterstützen oder eher auf einperiodige Bruttoabsatzzahlen zielen.

Wichtig ist bei allen Maßnahmen ein genaues Verständnis der Kundenpräferenzen, um personalisierte und passende Konzepte für die richtige Kundenansprache zu entwickeln. Hier sollte man sich nicht nur auf demographische Daten (Alter, Einkommen oder Vermögen) verlassen, sondern auch psychographische Segmentierungen beachten (grundsätzliche finanzielle Einstellungen der Kunden, Bedürfnisse und Motive), die wir bei Simon-Kucher intensiv erforscht haben.

Daneben gibt es viele weitere wichtige Ansatzpunkte zur Steigerung des Vertriebserfolgs: So wird die Zufriedenheit der Kunden mit der Mitarbeiterinteraktion häufig nicht gemessen, also die Beziehungsqualität, obwohl man weiß, wie positiv dies auf die Freundlichkeit und die Serviceorientierung der Mitarbeiter und damit indirekt auf die Kundenzufriedenheit einwirkt. Sie können das immer daran erkennen, wenn besonders freundliche Mitarbeiter Sie als Kunden am Ende fragen, ob Sie so nett wären, sie zu bewerten. Eine Hausbank muss es schaffen, bei jedem Kontaktpunkt die Kunden mit ihrer Service- und Hilfsbereitschaft und durch Sympathie zu begeistern – dann entsteht eine sehr gute Beziehungsqualität – übrigens auch bei jungen Kunden. Und das ist die Vorbedingung für Vertriebserfolg.

Apropos junge Kunden: kommen wir am Ende noch zum Wertpapiergeschäft.

Erträge aus dem Wertpapiergeschäft steigern – auf kurz- und langfristige Sicht

Das Wertpapierdepot hat eine hohe Bindungswirkung, vermutlich auch, weil spätere Depotüberträge gemieden werden (Komplexität, steuerliche Bedenken etc.) und man sich an die Brokerage-Plattform gewöhnt – unabhängig von ihrer Qualität. Insofern hat das Wertpapiergeschäft eine besonders hohe strategische Bedeutung für die Ertragssituation der Banken, weit über die isolierte Wertpapier-Sicht hinaus. Gelingt es nicht, die Kunden im Wertpapier-Geschäft zu betreuen, ist dies auf der anderen Seite auch ein beliebtes strategisches Einfallstor für Wettbewerber und es besteht die Gefahr, die Kunden später ganz zu verlieren. Das gilt insbesondere für junge und jüngere Wertpapier-affine Kunden. Sie eröffnen ein Depot bei TradeRepublic oder Scalable, dann geht auch die Einlage dorthin, dann die Karten, der Zahlungsverkehr etc. Dieses Muster sehen wir auch international. Es sind die Neobroker, die die größte Gefahr darstellen, nicht die Neobanken.

Es muss also gelingen, funktionierende Hausbankbeziehungen auch zu jungen Kunden aufzubauen und sie frühzeitig in ein Depot „reinstolpern“ zu lassen, bevor sie selbst auf die Suche gehen. Wenn es gelingt, den 20-jährigen Medizin-Studenten für einen ETF-Sparplan zu gewinnen, kann dies einen 5-stelligen Zuwachs beim Kundenlebenswert bedeuten, da die Abwanderungswahrscheinlichkeit deutlich sinkt und man diesen Mediziner ein Leben lang als Hausbank betreuen wird. Ohne den ETF-Sparplan wäre das nicht gelungen. Insofern lohnt sich bei solchen Kunden mit hohem Kundenlebenswert auch ein großer Aufwand, unabhängig vom Deckungsbeitrag II oder III des Einzelgeschäfts.

Die Frühstartrente könnte eine gute Gelegenheit dazu sein. Ebenso lässt sich durch die Übernahme erster Sparraten durch die Bank oder Sparkasse, weitere Pricing-Innovationen und smarte Vertriebs- sowie Aktivierungskonzepte das Wachstum im Depotbereich in interessanten Kundengruppen ankurbeln. Eine wichtigere Rolle sollten auch standardisierte Vermögensverwaltungen spielen, die oft die beste Lösung für kleine und mittelgroße Depots darstellen – aus Bank- und Sparkassen-Sicht aber auch aus Sicht vieler Kunden.

Wer auch kurzfristig in 2026 hohe Mehrerträge im Bestand generieren will, muss sich näher mit der Überführung großer Fondsdepots in die neuen All-in-Fee-Angebote der Verbundpartner beschäftigen. Bei Simon-Kucher haben wir unsere Kunden durch ein fokussiertes Vorgehen an die Spitze der Ranglisten für das höchste umgestellte Fondsvolumen gebracht. Der Mehrertrag auf das in den neuen Angeboten verwaltete Fondsvolumen liegt bei beträchtlichen 20 bis 40 Basispunkten, wenn die Maßnahme sehr fundiert vorbereitet wird.

Fazit

Das Jahr 2026 sollte genutzt werden, um eine weitere Steigerung der Provisionserträge durch differenzierte und strategiekonforme Preisanpassungen zu realisieren. Daneben sollte ein Schwerpunkt auf die Vertriebsstrategie und gezielte vertriebliche Maßnahmen gelegt werden, um vorhandene Cross-Selling-Potenziale besser zu heben und funktionierende Hausbankbeziehungen aufzubauen – hier besteht großer Handlungsbedarf. Ein besonderer Fokus sollte auf das Wertpapiergeschäft gelegt werden, um bei Nicht-Depotkunden stark und schnell zu wachsen und bei bestehenden größeren Fondsdepots Mehrerträge zu generieren. Und auch die Bereitstellungsprovision für nicht in Anspruch genommene betriebliche Kontokorrentlinien soll nicht vergessen werden: wer sie noch nicht hat oder preislich lange keine Anpassung vorgenommen hat, sollte auch diesen Provisionsertrag auf die Agenda für 2026 nehmen. Wir hatten einige Jahre mit höherer Inflation und haben eine andere Zinssituation als noch vor einigen Jahren. Das rechtfertigt auch höhere Bereitstellungsprovisionen, allerdings auch hier bitte differenziert und abgewogen, da es sich – aus Sicht der Firmenkunden – um einen durchaus „sensiblen“ Preispunkt handelt.

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