Ein Marktführer am Wendepunkt: Einheitliches Service-Modell stößt an Grenzen
Unser Kunde, ein international tätiger Hersteller von Kräutern und Gewürzen mit mehreren hundert Millionen Euro Jahresumsatz, ist in ganz Europa aktiv und bedient ein breites Kundenportfolio in der Lebensmittelindustrie, im Großhandel und in der Gastronomie. Das Unternehmen sah sich mit einer wachsenden internen Komplexität konfrontiert, die aus einem einheitlichen Service-Modell für sehr unterschiedliche Kundentypen resultierte. Die bestehende Service-Strategie führte zu mehreren Problemen:
- Der Service-Level wurde nicht nach Kundengröße oder strategischer Bedeutung differenziert
- Kleine Kunden erhielten oft dieselbe intensive und kostspielige Betreuung wie strategische Großkunden
- Es mangelte an Transparenz darüber, welche Services von welchen Kundengruppen tatsächlich genutzt und wertgeschätzt wurden
- Fehlende klare Richtlinien zur Kundenbetreuung durch den Vertrieb führten zu ineffizienten Abläufen und inkonsistenten Kundenerfahrungen
- Es entstand ein hoher interner Aufwand für maßgeschneiderte Serviceleistungen, die oft keinen adäquaten wirtschaftlichen Nutzen generierten
Ein fokussierter Ansatz für Service und Vertrieb durch Differenzierung und klare Strukturen
Um diesen Herausforderungen zu begegnen, entwickelten wir gemeinsam mit unserem Kunden einen mehrstufigen Lösungsansatz:
1. Einführung einer differenzierten Kundenbetrachtung: Es wurde ein pragmatisches Modell entwickelt, um Kunden nach ihrer aktuellen wirtschaftlichen Relevanz und ihrem Zukunftspotenzial zu segmentieren. Dies ermöglichte:
- Eine gezieltere Allokation von Ressourcen auf die wichtigsten Kunden mit dem größten wirtschaftlichen Hebel
- Eine klarere Priorisierung für die Vertriebs- und Serviceteams
2. Service-Angebot am Wertbeitrag ausgerichtet: Nach einer umfassenden Bestandsaufnahme aller angebotenen Services wurde eine klare Strukturierung eingeführt:
- Basis-Services: Standardleistungen, die allen Kunden zur Verfügung stehen
- Kern-Services: Leistungen, die ein integraler Bestandteil des Markenversprechens sind
- Zusatz-Services: Selektiv und nur gezielt für ausgewählte, strategisch wichtige Kunden verfügbar
Durch diesen Schritt konnten die überflüssige Komplexität reduziert und klare Regeln definiert werden, welche Services aktiv angeboten und welche nur auf Anfrage erbracht werden.
3. Governance und Transparenz gestärkt: Um die Nachhaltigkeit der neuen Strategie zu sichern, wurden:
- Klare Zuständigkeiten für die Kundenstrategie und die Service-Steuerung innerhalb der kommerziellen Organisation definiert
- Standardisierte Prozesse für Ausnahmeregelungen und individuelle Anpassungen festgelegt
- Templates und Tools zur systematischen Nachverfolgung von Service-Nutzung und Performance der Kundensegmente eingeführt. Dies führte zu einer höheren Transparenz als Grundlage für die operative Steuerung und zu einer fortlaufenden Optimierung
4. Vertriebsaktivitäten strukturiert und gezielt ausgerichtet: Gemeinsam mit unserem Kunden haben wir einen praxisorientierten Leitfaden für die Kundenbetreuung entwickelt, der unter anderem folgende Aspekte umfasste:
- Optimierte Besuchsfrequenzen (persönlich & digital) je nach Kundensegment
- Definition relevanter Gesprächsinhalte und Fokus-Themen je nach Kundentyp und -potenzial. Diese Maßnahmen führten zu einer Reduktion von Reisezeiten, einer Steigerung der Effizienz im Kontakt mit den Kunden und einem einheitlicheren Auftritt in allen Regionen und über alle Vertriebskanäle hinweg
Mehr Fokus, weniger Reibungsverluste: Effizienzsteigerung und klare Kundenausrichtung als Blaupause für B2B-Exzellenz
Die Neuausrichtung der Service-Strategie führte zu messbaren Erfolgen und positiven Veränderungen:
- Eine geringere Anzahl von Kunden erhält die besonders aufwändigen Zusatzleistungen, ohne dass dabei die Service-Qualität für strategische Keyaccounts beeinträchtigt wurde
- Vertriebs- und Servicemitarbeiter können ihre Zeit gezielter dort einsetzen, wo sie den größten Effekt und Wertbeitrag erzielen
- Die Transparenz über die tatsächliche Service-Nutzung durch verschiedene Kundensegmente wurde deutlich verbessert und ermöglicht eine bessere Steuerung
- Es wurde eine stärkere strukturelle Verbindung von strategischer Unternehmensausrichtung und operativer Kundeninteraktion geschaffen
Unsere Projekterfahrung unterstreicht, dass ein differenzierter Serviceansatz signifikante Effizienzsteigerungen ermöglichen kann, ohne die Kundenzufriedenheit zu gefährden. Die etablierte Segmentierung sowie eine klare Service-Logik dienen als wertvolle Orientierung für serviceorientierte B2B-Exzellenz. Der Ansatz ist dabei auf viele Unternehmen mit heterogener Kundenstruktur übertragbar.
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