Nach Jahren routinemäßiger Ertragssteigerung rückt bei Regionalbanken die Diskussion um Marktanteile immer mehr in den Vordergrund. Neue Wertpapierangebote werden lanciert und es kommen vereinzelt schon wieder erste Fragen nach einem „0€-Konto“ auf. Wie aus dem „oder“ bei Marktanteilen und Erträgen ein „und“ wird, entscheidet über den Erfolg der nächsten Jahre.
Neo-Broker wachsen zweistellig im Umsatz, neue Anbieter wie Chase treten in den Markt ein, und 49 % der Regionalbankkunden haben inzwischen eine Zweitbankverbindung. Zusammen mit dem sich immer deutlicher abzeichnenden demografischen Wandel bringt das einen Begriff auf die Agenda von sämtlichen Verbänden und Vorständen: Marktanteile. Während ein gewisser Kundenverlust in den letzten Jahren hingenommen wurde – insbesondere im Kontext von Preismaßnahmen –, wächst inzwischen die Sorge, dass die Basis für das zukünftige Geschäft verloren geht, nicht nur, aber gerade im jüngeren Kundensegment.
Mit Angeboten wie S-neo im Wertpapierbereich haben Sparkassen ein Gegenangebot zu den Neo-Brokern geschaffen, und auch im genossenschaftlichen Lager wird an entsprechenden Angeboten gearbeitet. Dabei werden mitunter bewusst negative Erträge in Kauf genommen, in der Hoffnung, Kunden nicht zu verlieren oder neue Kunden zu gewinnen. Auch beim Girokonto werden früher routinemäßige Anpassungen nicht durchgeführt oder sogar Preissenkungen diskutiert. Aber kann diese Strategie nachhaltig erfolgreich sein? Unsere Erfahrung aus einer Vielzahl von Projekten, in denen Marktanteile stets eine Rolle spielen, sagt: Jein!
Zurück zu den Grundlagen: warum Regionalbanken jetzt in einem „normalen“ Marktumfeld sind
Um mit den Herausforderungen umzugehen, müssen Regionalbanken zwei zentrale Erkenntnisse für sich erarbeiten:
- Die aktuelle Entwicklung spiegelt einen allgemeinen, industrieübergreifenden Trend vom Bring- zum Holgeschäft
- Marktanteile sind nur ein Mittel zum Zweck
Die erste Erkenntnis zeigt, dass sich gerade Regionalbanken länger als andere Branchen in einem „Tal der Seligen“ aufgehalten haben. Das Geschäft war geprägt vom Bringgeschäft: Wer in die Region zog, machte ein Konto bei der Regionalbank auf; wer ein Haus baute, finanzierte mit der Regionalbank; wer hier Kinder bekam, machte für sie ein Konto bei der Regionalbank auf; wer ein Geschäft aufbaute, ließ sich von der Regionalbank finanzieren. Und mit der Kontoverbindung kamen Einlagen quasi „von alleine“. Diese Erkenntnis war so tief verankert, dass mein Großonkel, früher Direktor bei einer großen Regionalbank, zu sagen pflegte: „Ich musste nur abwarten, die Kunden kamen schon“.
Dieses Selbstverständnis ist heute nicht mehr haltbar. Das Geschäft wandelt sich vom Bring- zum Holgeschäft. Und was in anderen Branchen selbstverständlich ist, wird nun auch immer mehr Regionalbanken bewusst: Kunden müssen aktiv gewonnen, gebunden und monetarisiert werden. Schlicht auf Trägheitseffekte zu bauen, funktioniert nicht mehr.
Die zweite Erkenntnis – so trivial sie klingen mag – ist dennoch fundamental. Das finale Ziel sind nicht Marktanteile, sondern Erträge. Natürlich gehört gerade bei Regionalbanken immer auch ein gesellschaftlicher Auftrag dazu, doch am Ende sind es die Erträge, die die Gehälter und Rechnungen bezahlen und die Spenden in der Region ermöglichen.
Was gilt es jetzt zu tun? Kundenzentrierung als Basis
Die wichtigste Voraussetzung, um mit einem Kunden langfristig Geld zu verdienen, ist ein gutes bzw. ein als gut „wahrgenommenes“ Preis-Leistungs-Verhältnis. Das Wort „wahrgenommen“ ist dabei entscheidend, denn ein Mehrwert, der den Kunden nicht bekannt ist oder den sie nicht schätzen, ist kein Mehrwert. Genauso kann ein Preis unterschiedlich günstig oder teuer wahrgenommen werden, wie die Verhaltensökonomie zeigt. Banken müssen sich daher systematisch damit auseinandersetzen, welche Bedürfnisse die Kunden haben, welche differenzierende Leistung zu diesen Bedürfnissen passt und wie die Preisbereitschaft der Kunden aussieht.
Leistung besteht dabei nicht nur aus Produktfeatures, sondern aus einem Mix aus Produktfeatures, Service und mit Garantien plastisch gemachten „weiteren Nutzenelementen“ – somit bildet sie das gesamte Kundenerlebnis mit der Regionalbank ab. Diese Positionierung klar herauszuarbeiten und Kunden wie Mitarbeitenden zu vermitteln, ist eine entscheidende Grundlage für den Erfolg. Im Kern müssen Mitarbeitende wie Kunden den „Nachts-um-3“-Test bestehen und eine gute Antwort auf die Frage haben, warum sie bei dieser Bank und nicht bei einer anderen sein sollten.
Systematische, vorausschauende Ertragsgenerierung als Weg zum Erfolg
Die Ertragsgenerierung lässt sich in drei Komponenten herunterbrechen: „Kundengewinnung“, „Kundenbindung“ und „Kundenmonetarisierung“. Nur wenn alle drei zusammen erreicht werden, ist der langfristige Erfolg gesichert. Quantifizieren lässt sich dieser Erfolg mit einer Zahl: dem Kundenlebenswert. Eine Kundenbeziehung ist dann gut, wenn der Kundenlebenswert die Kosten über den gesamten Lebenszyklus übersteigt. Es kommt also darauf an, wie dies erfolgreich gestaltet werden kann. Ein besonderes Augenmerk verdient dabei die zeitliche Dimension, denn es geht um den langfristigen Wert. Gerade die kurzfristige, undifferenzierte Betrachtung ist oft ein Manko in der typischen Steuerung von Regionalbanken.
Kundengewinnung – aber gezielt
Natürlich ist es im ersten Schritt wichtig, Kunden zu haben – ohne Kunden kein Geschäft. Entscheidend ist aber, die „richtigen“ Kunden zu haben. Nur Kunden, die zum Geschäftsmodell passen und es langfristig erlauben, Erträge über den Kosten zu generieren, sind die „richtigen“ Kunden. Schon jetzt sind viele Kunden bei Regionalbanken langfristig defizitär. Ein gewisser Kundenverlust kann daher sogar im Sinne der Regionalbank sein, wenn genau diese Kunden gehen, mit denen eher ein Verlustgeschäft gemacht wird. In der Vergangenheit sah die Strategie der Regionalbanken vor, zunächst relativ breit und unselektiert Kunden aufzunehmen und anschließend über Segmentierung und Marktbearbeitung Kundengruppen voneinander zu trennen.
In Zeiten knapper werdender Personalressourcen fällt es jedoch immer schwerer, darauf zu bauen, dass diese Trennung erfolgreich umgesetzt wird. Marktanteile zu sichern oder zu steigern, indem man sie durch niedrige Preise „erkauft“, ist dabei gefährlich und führt ins Nichts, wenn dies die falschen Kunden anlockt und nicht vom Ende her gedacht ist, wie wir schon an anderer Stelle gezeigt haben. Eine gezielte Neukundengewinnung setzt voraus, dass Kundenbindung und Kundenmonetarisierung von Beginn an mitgedacht sind. Schon im ersten Schritt lässt sich die Grundlage schaffen, indem Leistungsversprechen und Ansprache auf die zukünftigen Zielkunden ausgerichtet werden (siehe vorheriger Link). Andere Banken sind im Onboarding-Prozess zudem deutlich selektiver und filtern teilweise bis zu 70 % der Anträge heraus, bei denen sie nicht erwarten, diese Kunden später realistisch veredeln zu können. Auch hier sollten Regionalbanken ihr Vorgehen weiterentwickeln und gerade zu Beginn der Kundenbeziehung „Filter“ in den Prozess einbauen, um die Spreu vom Weizen zu trennen. Dabei kann bereits der Weg der Kundengewinnung ein Filter sein: Kunden, an die man über Bestandskunden herankommt, passen oft besser zum eigenen Profil. Ebenso kann z. B. die Verlängerung der Neukundenkondition an Verhaltensweisen geknüpft werden, etwa regelmäßige Umsätze, Marketingfreigaben oder Cross-Selling. Wenn ein Kunde nicht bereit ist, sich darauf einzulassen, kann dies ein Zeichen sein, dass es auch später schwierig wird, mit ihm weiterzuarbeiten.
Kundenbindung – von Anfang bis Ende zum Erfolg
Kundenbindung ist nichts anderes als ein Ausdruck dessen, dass die Wahrscheinlichkeit sinkt, dass ein Kunde geht, oder die Wahrscheinlichkeit steigt, dass er mehr mit der Bank macht oder sie sogar weiterempfiehlt. Eine Grundvoraussetzung für Kundenbindung ist Kundenzufriedenheit. Unzufriedene Kunden lassen sich nicht binden – umgekehrt stellt Kundenbindung eine Art „Schutzschild“ gegen Abwanderung bei Unzufriedenheit dar. Ein direkter Ausdruck von Kundenbindung ist die Produktdurchdringung: Je intensiver ein Kunde die Produkte der Bank nutzt und je mehr es sind, desto höher die Bindung. Entscheidend ist daher, wie Banken ihr Up- und Cross-Selling gestalten, um diese Bindung zu erreichen. Es geht um ein Zusammenspiel aus gezielten Anreizen (bei denen der Preis durchaus eine Rolle spielen kann) und einer systematischen Marktbearbeitung über die komplette Kundenreise. Betrachtet man diese genauer, zeigt sich: Oft laufen bis zu 80 % der Ansprachen ins Leere, und mitunter führen weniger als 25 % der Kundengespräche zu zusätzlichen Abschlüssen. Gleichzeitig müssen Regionalbanken oft jedes Jahr 6–14 % ihrer Produkte neu akquirieren, da sie gekündigt oder fällig werden („Churn“). Diese drei Kennzahlen zu verbessern, ist ein wichtiger Schritt für den nachhaltigen Erfolg. Allein die Reduktion von Kündigungen ist ein oft unterschätzter Hebel mit massiven Auswirkungen. Die Ursachen für mangelnden Erfolg in der Kundenbindung sind vielschichtig und reichen von unpassenden Zielsystemen bis zu schlecht abgestimmten Prozessen. Aber etliche Erfolgsbeispiele zeigen, dass sich mit den richtigen Hebeln der Erfolg um mehr als 700 % steigern lässt.
Monetarisierung – differenziert und ganzheitlich
Letztendlich müssen die gewonnenen und gebundenen Kunden auch Ertrag abwerfen, sonst fällt die Strategie in sich zusammen. Dem Preis kommt damit eine entscheidende Bedeutung zu. Aber können Preise in diesem Umfeld noch gesteigert werden? Ja – nur nicht mehr platt und nicht mehr in Silos. Während es früher ein typischer Modus von Regionalbanken war, Preise insbesondere am Konto turnusmäßig anzuheben und einfach 1–2 € mehr im Monat zu verlangen, stößt diese Strategie an harte Grenzen. Wie zuvor beschrieben, geht es darum, ein gut wahrgenommenes Preis-Leistungs-Verhältnis zu schaffen. Es gilt also zu erkennen, bei welchen Kunden eine pauschale Preisanpassung tatsächlich möglich wäre, weil das wahrgenommene Preis-Leistungs-Verhältnis noch sehr gut ist, und bei welchen Kunden man an Grenzen stößt oder bereits darüber liegt. Gerade bei den letzten beiden Gruppen ist es wichtig, nicht pauschal vorzugehen. Denn eines sei an dieser Stelle mit aller Deutlichkeit gesagt: Ein pauschales 0 €-Konto ist für Regionalbanken in aller Regel nicht die richtige Strategie. Nicht nur, dass ein 0 €-Preis die Leistungswahrnehmung massiv verschlechtern kann (was nichts kostet, ist nichts wert), viel mehr bedeutet es, dass das Cross-Selling ein MUSS wird – gerade, wenn man nicht die Kostenbasis einer Direkt- oder Neobank hat. Denn wenn an einem Produkt draufgezahlt wird, ist zwangsweise ein anderes nötig, um dies zu kompensieren. Und wenn wir uns die Produktdurchdringung bei Regionalbanken anschauen, sehen wir klar, dass das Cross-Selling oft nicht gut genug ist, um diesen Wert zu erreichen. Was ist also eine Alternative, um das Preis-Leistungs-Verhältnis zu beeinflussen.
Zum einen steht die Tür offen, an der Leistung Anpassungen vorzunehmen, zum anderen bietet sich insbesondere die Option einer differenzierten Preisanhebung oder sogar Preissenkung. Die Kunst liegt darin, die Preise anzuheben, dem Kunden aber „Notausgänge“ aufzuzeigen, diesen Anpassungen zu entkommen oder sogar eine Preissenkung zu erfahren. Diese Notausgänge können im Kundenverhalten liegen (z. B. digitale Nutzung), in Schritten, die die Marktbearbeitung erleichtern (z. B. Marketingzustimmung), oder direkt in der Kundenbindung (z. B. durch Produktabschlüsse). Je klarer und einfacher diese Wege sind, desto besser. Es muss dabei nicht zwangsläufig eine Preissenkung am ursprünglichen Produkt sein: Durch die gezielte Schaffung produktübergreifender Ansätze lassen sich Zahlungsbereitschaften übertragen und die insgesamt wahrgenommene Attraktivität verbessern. So kann ein kommunikatives Duo aus Konto + Depot ab x € besser wirken als Konto ab x € + Depot für 0 €.
Worauf kommt es jetzt an?
Banken sollten sich bewusst, systematisch und strategisch mit dem neuen, immer stärker werdenden „Holgeschäft“-Umfeld auseinandersetzen. Dabei gilt es, über den kompletten Lebenszyklus folgende Fragen zu beantworten:
- Was ist das von mir angebotene wahrgenommene Preis-Leistungs-Verhältnis, und ist es differenziert genug vom Wettbewerb, dass ich einen berechtigten Anspruch habe, eine bestimmte Kundengruppe zu bedienen?
- Welche Kunden sind meine langfristigen Zielkunden und was ist der beste Weg, diese zu gewinnen?
- Wie orchestriere ich Preise, Produkte und Vertrieb (über alle Kanäle), um die Kundenbindung effizient und effektiv zu erhöhen und die Kundenabwanderung zu reduzieren?
- Wie kann ich meine Preise differenziert und zielgerichtet setzen, um die notwendigen Erträge zu generieren und die Elemente der Kundenbindung und Kundengewinnung zu stärken?
Um final auf die Frage zurückzukommen, ob die teils aggressiven Strategien zur Sicherung und zum Ausbau von Marktanteilen erfolgreich sein können: Für sich allein genommen – klares Nein. Aber differenziert und eingebettet in einen durchdachten Ansatz, der von Anfang an Kundenbindung und Monetarisierung mitdenkt, kann daraus ein „Ja“ werden.
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