Erfolg durch E2E-Integration von RGM-Systemen

Haben Sie schon einmal eine vielversprechende RGM-Strategie entwickelt, die in der Umsetzung ins Stocken geraten ist? Viele Unternehmen stehen vor derselben Herausforderung. Häufig stagniert das Umsatzwachstum, wenn fragmentierte Systeme und unzureichende Integrationen zu komplexen Hindernissen werden.

Der häufigste Fehler besteht darin, Strategie als reine Denkarbeit und Technologie als bloße Umsetzung zu betrachten – obwohl beide in Wirklichkeit eng miteinander verknüpft sind.

Im Kern ist Revenue Growth Management ein datengestützter Optimierungsprozess. Er zielt auf kontinuierliche, meist schrittweise Verbesserungen zentraler kommerzieller Kennzahlen ab – etwa Preisgestaltung, Promotionseffizienz, Umsatz pro Einheit, Margensteigerung und weitere Leistungsindikatoren. Diese präzise Arbeit erfordert eine IT-Architektur, die Daten effizient verarbeitet, Erkenntnisse ableitet und Maßnahmen in großem Umfang ermöglicht.

Ohne ein überzeugendes Wertversprechen oder einen ganzheitlichen Ansatz über alle Phasen hinweg werden Anpassungen schnell zu Stolperfallen, und langfristige Verträge schränken die Flexibilität ein. Dieser Artikel zeigt, wie sich diese Lücken schließen lassen – und wie RGM-Technologie von einer Quelle der Komplexität zu einem Treiber nachhaltiger Wettbewerbsvorteile wird.

RGM und technologische Herausforderungen

1. Fehlender Weitblick

Viele unterschätzen die Rolle der Technologie im Revenue Growth Management und betrachten sie eher als kurzfristige Lösung statt als grundlegenden Erfolgsfaktor. Entscheidend ist jedoch, zu verstehen, wie sich das kommerzielle Ökosystem über die Zeit weiterentwickelt. Wenn die Systeme nicht skalierbar sind und/oder neue Funktionen nicht unterstützen, hinkt das Unternehmen dauerhaft hinterher. Selbst die beste Strategie bleibt wirkungslos, wenn Daten fragmentiert sind, Systeme nicht miteinander kommunizieren oder Teams keinen Zugriff auf die richtigen Informationen haben.

2. Fragmentierte Gesamtstrategie und mangelnde Abstimmung zwischen Technologie, Prozessen und Geschäft

Häufig ist nicht klar definiert, wer die Verantwortung für die Gesamtarchitektur der IT trägt. Wenn einzelne Geschäftsbereiche (Pricing, Promotions, Trade Terms, etc.) isoliert agieren, entsteht ein Flickwerk aus Lösungen. Das führt zu Ineffizienzen, Widersprüchen, Datensilos und unnötigen Kosten.

3. Vorschnelle Technologieentscheidungen

Wer den gesamten Prozess des Revenue Growth Management nicht genau kennt, kann weder die richtigen Fragen stellen noch die Fähigkeiten von Anbietern realistisch bewerten. Software folgt der Funktion. Je klarer die Anforderungen formuliert sind, desto besser lässt sich beurteilen, ob ein Anbieter wirklich passt. Eine falsche Entscheidung bindet Unternehmen oft über Jahre an unpassende Systeme.

4. Unsaubere oder uneinheitliche Daten

Der Einsatz fortschrittlicher RGM-Strategien auf der Basis fehlerhafter oder veralteter Daten gleicht dem Bau auf unsicherem Fundament. Ohne verlässliche und konsistente Datenquellen für Produkte, Kunden sowie Umsätze bleiben auch die besten KI-Modelle ungenau. Saubere Daten sind die Grundlage jeder erfolgreichen RGM-Strategie. Fehlen sie, bleibt das volle Potenzial technologischer Investitionen ungenutzt.

5. Lokale Optimierung ohne globale Abstimmung

Wenn Regionen oder Geschäftsbereiche eigenständig Optimierungen umsetzen, ohne die Gesamtarchitektur zu berücksichtigen, entstehen schnell Widersprüche und Ineffizienzen. Unterschiedliche technologische Ausgangspunkte erfordern eine abgestimmte Vorgehensweise. Wird diese Koordination vernachlässigt, drohen Doppelstrukturen, höhere Komplexität und geringere Akzeptanz.

6. Geringe Akzeptanz im Arbeitsalltag

Oft scheitert nicht die Technologie selbst, sondern ihre Einführung. Ohne ausreichende Schulung und klaren Nutzen für die Anwenderinnen und Anwender sinkt die Akzeptanz, Prozesse werden manuell umgangen und die Systeme nicht effektiv genutzt.

So entwickeln Sie eine E2E-Strategie für RGM-Technologie

Sicherstellen, dass Technologie der Strategie folgt

Bevor Entscheidungen über Technologie getroffen werden, müssen die geschäftlichen und funktionalen Anforderungen klar definiert sein. Nur so lässt sich ein System entwickeln, das sich an den Bedürfnissen des Unternehmens orientiert, statt ein Tool vorzugeben, das anschließend mühsam angepasst werden muss. Die Unterscheidung zwischen geschäftlichen und technischen Anforderungen ist dabei entscheidend.

Geschäftliche Anforderungen beziehen sich auf das Warum? (welche Outcomes wollen wir erreichen?) Beispiele:

• Ich muss eine Promotion anbieten können, die zusätzlich zu den Standardrabatten eines Kunden gilt.
• Ich muss sicherstellen, dass vertraglich vereinbarte Konditionen eingehalten werden.
• Ich benötige Transparenz über den zusätzlichen Umsatz, der durch jede einzelne Promotion erzielt wird.

Technische Anforderungen beschreiben das Wie? (welche spezifischen Funktionen benötigt das System, um das Unternehmen zu unterstützen)  

Beispiele:

• Eine visuelle Darstellung, die margenschwache Produkte hervorhebt.
• Ein automatisierter Freigabeprozess für Promotions oberhalb eines bestimmten Schwellenwerts.
• Berechnungen, die gestaffelte Rabatte korrekt implementieren.

Langfristige Perspektive entwickeln

Nutzen Sie die Einführung von RGM-Technologie als Möglichkeit, nicht nur aktuelle Herausforderungen zu lösen, sondern auch Prozesse und Arbeitsweisen im gesamten Unternehmen zu vereinheitlichen und weiterzuentwickeln. Dies ist eine Chance, um Abläufe neu zu gestalten, Best Practices zu verankern und mehr Konsistenz zu schaffen.

Wichtig ist, sowohl aktuelle als auch zukünftige Anforderungen des Unternehmens zu reflektieren. Was heute funktioniert, kann morgen zum Hindernis werden. Zudem sind nicht alle Anforderungen gleich komplex: Preismanagement lässt sich häufig einfach umsetzen, während dynamische Preisgestaltung über Märkte und Kanäle hinweg eine komplexere Architektur und tiefere Integration erfordert.

Ein End-to-End-Ansatz für RGM-Technologie verlangt eine strukturierte, schrittweise Umsetzung:

• Beginnen Sie mit einem klar definierten Funktionsumfang und erweitern Sie diesen schrittweise (Evolution anstatt Revolution)  
• Starten Sie zunächst in ausgewählten Geschäftsbereichen, bevor Sie die Lösung auf weitere Gebiete ausweiten.
• Validieren und optimieren Sie kontinuierlich, statt Probleme erst nach dem Rollout zu beheben.

Wenn die Planung nur in Jahresschritten erfolgt, muss das System regelmäßig angepasst oder neu aufgebaut werden, sobald sich Anforderungen verändern. Stattdessen sollte eine Roadmap mit einem Zeithorizont von drei bis fünf Jahren entwickelt werden, um Stabilität und Weiterentwicklung zu sichern.

1. Kernanforderungen definieren: Zunächst gilt es, die grundlegenden Funktionen festzulegen, die den Betrieb ermöglichen und kurzfristig Mehrwert schaffen.
2. Schrittweise erweitern: Ergänzen Sie weitere Funktionen auf Grundlage ihres geschäftlichen Einflusses.
3. Zukunftsfähigkeit sicherstellen: Das System sollte so gestaltet sein, dass es sich an neue Anforderungen anpassen lässt, ohne eine vollständige Neuentwicklung zu erfordern.

Wichtige Überlegungen:

• Geschäftlicher Einfluss: Welche Maßnahmen schaffen den größten Mehrwert? Wo liegen aktuell die größten Herausforderungen?
• Technische Umsetzbarkeit: Welche Lösungen lassen sich kurzfristig umsetzen und welche erfordern eine längere Vorlaufzeit?
• Change-Management: Wie viel Veränderung kann das Unternehmen in jeder Phase verkraften?

Häufig versuchen Unternehmen, alles gleichzeitig umzusetzen. Sie wollen ihr gesamtes ERP-System ersetzen und parallel mehrere voneinander abhängige Tools einführen. Das überfordert Organisationen und führt häufig zum Scheitern. Kein Unternehmen kann seinen Betrieb über Monate stilllegen, um Systeme umzustellen. Versuchen Sie nicht, alles auf einmal zu realisieren, sonst geraten Sie in eine Situation, in der:

• Sie ein System einführen, das noch nicht vollständig ausgereift ist.
• Sie nach dem Go-live ständig Anpassungen vornehmen müssen, weil reale Anwendungsfälle unerwartete Probleme aufdecken.
• Die Kosten erheblich steigen, nicht nur für die Implementierung, sondern auch für nachträgliches Krisenmanagement und Fehlerbehebung.

Ein besserer Ansatz besteht darin, schrittweise vorzugehen. Ausgangspunkt ist eine klar definierte Roadmap und eine stabile Grundlage, auf der erste Erfolge erzielt werden können. Diese frühen Ergebnisse schaffen Vertrauen und liefern Orientierung für eine anschließende skalierte Umsetzung auf Basis nachweislicher Wirkung. So entsteht Mehrwert in kürzerer Zeit, ohne operative Abläufe zu beeinträchtigen. Dieses Vorgehen ist effizienter, schneller und mit einem geringeren Risiko verbunden, bei gleichbleibender Zielerreichung.

• Geringeres Risiko: Nach dem Go-live sinkt die Wahrscheinlichkeit chaotischer Abläufe und teurer Notfallkorrekturen.
• Schnellerer Mehrwert: Erste Ergebnisse werden sichtbar, ohne auf eine Perfektion warten zu müssen.
• Einfachere Einführung: Mitarbeitende erhalten Zeit, um sich schrittweise an das neue System zu gewöhnen.

Zentrale Verantwortung festlegen und zuweisen

Ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Bottom-up-Anforderungen aus dem Geschäft und klarer Top-down-Steuerung ist entscheidend. Werden Vorgaben ausschließlich von oben definiert, ohne lokale Perspektiven einzubeziehen, verlieren sie schnell den Bezug zur Praxis und stoßen selten auf Akzeptanz. Wenn hingegen jede Geschäftseinheit ihre eigenen Anforderungen ohne zentrale Abstimmung festlegt, entstehen Fragmentierung und Inkonsistenz, also genau jene Probleme, die durch eine koordinierte Steuerung vermieden werden sollen.

Wenn mehrere Interessengruppen beteiligt sind, braucht es einen klaren Rahmen, um unterschiedliche Interessen gegeneinander abzuwägen. Ohne eine solche Struktur kann die Priorisierung schnell zu einem politischen Konflikt werden. Denken Sie an die Komplexität vertraglicher Verpflichtungen in Preisgestaltung und Promotions. Ein zu starrer Ansatz würde hier scheitern, da sich die Bedingungen bestehender Kundenvereinbarungen nicht einseitig ändern lassen.

Wenn unterschiedliche Interessen aufeinandertreffen, muss es eine Instanz geben, die die Befugnis hat, zu sagen: „Dies ist die Richtung, in die wir gehen“, und dabei sicherstellt, dass die Entscheidung nicht willkürlich, sondern auf einer fundierten Analyse der bestehenden Abwägungen basiert. Die geschäftlichen Anforderungen entstehen aus dem operativen Bereich, während die zentrale Instanz als strategischer Filter agiert, informierte Entscheidungen trifft und klare Prioritäten setzt. Dadurch wird sichergestellt, dass:

• Entscheidungen orientieren sich an den übergeordneten Unternehmenszielen und nicht nur an dem, was für eine einzelne Geschäftseinheit optimal erscheint.
• Es besteht Konsistenz in den relevanten Bereichen, sodass Daten weiterhin vergleichbar und zwischen den Einheiten austauschbar bleiben.
• Ausnahmen werden kontrolliert gesteuert, damit spezifische lokale Anforderungen das Gesamtsystem nicht beeinträchtigen.

Eines der größten Risiken besteht darin, dass zwischen den einzelnen Projektphasen der inhaltliche Zusammenhang verloren geht, wenn Anforderungsaufnahme, Anbieterauswahl und Implementierung getrennt voneinander erfolgen. In solchen Fällen hört man häufig Sätze wie: „Diese Anforderung war nur eine von vielen, wir hielten sie nicht für wichtig“, bis sich herausstellt, dass sie entscheidend für das Funktionieren des gesamten Systems war.

Deshalb muss die zentrale Instanz über alle Phasen hinweg konsistent eingebunden sein, von der Definition der geschäftlichen Anforderungen über die Anbieterauswahl bis hin zur Implementierung. Wenn zwischen denjenigen, die die Anforderungen festlegen, und denen, die die Technologie auswählen oder implementieren, keine Verbindung besteht, werden Entscheidungen ohne vollständigen Kontext getroffen, was zu teuren Fehlanpassungen führen kann. Dies erfordert zudem eine sorgfältige Dokumentation und Nachvollziehbarkeit im gesamten Prozess:

• Warum wurde eine bestimmte Anforderung aufgenommen oder ausgeschlossen?
• Welche Abwägungen wurden dabei berücksichtigt?
• Wie steht jede Anforderung im Zusammenhang mit den tatsächlichen Geschäftsbedürfnissen?

Wenn diese Abstimmungen nicht systematisch erfasst werden, besteht die Gefahr, dass zentrale Erkenntnisse aus den frühen Phasen des Projekts im weiteren Verlauf verloren gehen.

Der Einbezug externer Expertinnen und Experten kann den Prozess entpolitisieren, da Geschäftseinheiten oft eher bereit sind, einer externen Partei ehrliches Feedback zu geben als der Unternehmenszentrale. Wenn Kompromisse notwendig sind, können externe Experten zudem als neutrale Instanz auftreten und Entscheidungen sachlich begründen, ohne dass der Eindruck entsteht, die Zentrale würde lokale Bedürfnisse ignorieren. Entscheidend ist jedoch die Sicherung von Kontinuität. Wenn ein Team die Anforderungen sammelt, ein anderes den Anbieter auswählt und ein drittes die Lösung implementiert, geht bei jedem Übergang wertvoller Kontext verloren. Das führt dazu, dass Fachbereiche sagen: „Dieses Tool passt eigentlich nicht zu unseren Anforderungen“, während das Implementierungsteam entgegnet: „Jetzt ist es zu spät.“

Change-Management als Schlüssel zur Akzeptanz nutzen

Einige Geschäftseinheiten könnten Veränderungen ablehnen, weil sie überzeugt sind, dass ihre bisherigen Arbeitsweisen besser funktionieren. In solchen Fällen ist eine klare Unterstützung durch das Top-Management entscheidend, um die Standardisierung voranzutreiben.

Implementierungserfolg hängt im Wesentlichen von zwei Faktoren ab:

1. Die Initiative muss zeigen, dass sie nicht nur der zentralen Steuerung dient, sondern auch den Geschäftseinheiten klare Vorteile bietet (höhere Umsätze, effizientere Automatisierung und weniger manuelle Prozesse).
2. Der Übergang sollte möglichst reibungslos gestaltet werden (eine reduzierte Lernkurve, bestehende Funktionen bleiben erhalten und lokale Unterstützung ist sichergestellt).

Menschen stehen Veränderungen oft skeptisch gegenüber, insbesondere wenn sie den Eindruck haben, dass Entscheidungen über ihre Köpfe hinweg getroffen werden. Je transparenter und strukturierter der Prozess gestaltet ist, desto größer ist die Bereitschaft, Veränderungen mitzutragen. Wenn lokale Teams verstehen, warum Entscheidungen getroffen werden und wie ihr Beitrag das Ergebnis beeinflusst, sind sie eher bereit, sich konstruktiv einzubringen, anstatt Widerstand zu leisten.

Aus Sicht der zentralen Führung sind die Vorteile eindeutig: standardisierte Datengrundlagen, verbesserte Vergleichbarkeit, klare Steuerung und höhere Compliance. Für Mitarbeitende in den Geschäftseinheiten stellt sich die Situation jedoch oft anders dar. Ihre erste Reaktion lautet häufig: „Wir kennen unsere Kundinnen und Kunden. Und jetzt sollen wir ein völlig neues System einführen, nur damit die Zentrale präzisere Berichte erhält?“

Geschäftseinheiten sollten den Wandel aus eigenem Antrieb wollen, nicht nur hinnehmen, weil die Führung es vorgibt. Statt die Initiative als auferlegte Standardisierung darzustellen, sollte sie als Entwicklung hin zu erweiterten Fähigkeiten verstanden werden. Es handelt sich nicht nur um eine Veränderung, sondern um einen Schritt auf einem kontinuierlichen Verbesserungsweg.

Entscheidend ist, die zukünftige Vision greifbar zu machen. Geschäftseinheiten lassen sich kaum für abstrakte Vorteile wie „strukturierte Daten“ oder „zentrale Führung“ begeistern. Wenn jedoch deutlich wird, dass diese Transformation zu besserer Automatisierung, intelligenteren Empfehlungen und letztlich höheren Margen führt, wird sie zu einer Investition, die sich lohnt.

Es ist ebenso wichtig, die Herausforderungen des Übergangs anzuerkennen und ihnen proaktiv zu begegnen. Unabhängig davon, wie leistungsfähig ein neues System ist, werden Mitarbeitende es ablehnen, wenn der Umstieg als bürokratisch und mühsam empfunden wird.

Die richtigen Anbieter auswählen

Bei der Auswahl von Anbietern liegt der Fokus häufig zu stark auf Funktionslisten und überzeugenden Präsentationen. Der eigentliche Test besteht jedoch darin, zu prüfen, ob das Tool die spezifischen Geschäftsfälle des Unternehmens tatsächlich abbilden kann. Anstatt einer perfekt vorbereiteten Verkaufspräsentation zu folgen, sollte der Anbieter mit einer realistischen Geschäftssituation konfrontiert werden: „Hier ist ein typisches Anwendungsszenario. Zeigen Sie uns bitte, wie Ihr Tool diesen Prozess vollständig unterstützt.“ Auf diese Weise müssen Anbieter die Leistungsfähigkeit ihres Systems nachweisen, anstatt sie lediglich zu behaupten.

Doch auch nach einer erfolgreichen Validierung können während der Implementierung unerwartete Herausforderungen auftreten. Preis- und Promotion-Tools wirken in einer kontrollierten Demonstration oft überzeugend, zeigen jedoch Schwächen, sobald sie mit realen Daten konfiguriert werden:

• Funktionen, die zunächst unkompliziert erscheinen, erweisen sich in der Praxis häufig als eingeschränkt.
• Integrationen, die als „Plug-and-Play“ beworben werden, erfordern plötzlich individuelle Entwicklungen.
• Die Systemleistung nimmt ab, sobald das Datenvolumen steigt oder Sonderfälle auftreten.

Für eine fundierte Entscheidung braucht es mehr als Demonstrationen und Verträge. Ein gut strukturierter Auswahlprozess umfasst:

• Priorisierung geschäftlicher und technischer Anforderungen: Kein Anbieter erfüllt alle Kriterien. Daher ist es wichtig zu wissen, bei welchen Punkten Kompromisse akzeptabel sind und wo nicht.
• Überprüfung anhand realer Beispiele: Analysieren Sie, wie Anbieter bei vergleichbaren Unternehmen oder Anwendungsfällen performt haben. Externe Partner können hier wertvolle Einblicke liefern.
• Belastungstest der Datenintegrationsfähigkeit: RGM-Technologie funktioniert nicht isoliert, sondern muss nahtlos mit der bestehenden Daten- und Systemlandschaft interagieren.
• Achten Sie auf Warnsignale: Wenn ein Anbieter ohne Zögern allem zustimmt, ist das ein Hinweis, genauer hinzusehen.

Die Wahl des richtigen Partners sollte nicht nur anhand der aktuellen Funktionen erfolgen, sondern auf langfristige Passung, Anpassungsfähigkeit und Vertrauen ausgerichtet sein. Wer die Leistungsfähigkeit eines Systems nicht unter realen Bedingungen prüft, läuft Gefahr, seine Schwächen erst zu erkennen, wenn eine vertragliche Bindung bereits besteht.

E2E RGM mit Simon Kucher

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