Ein Enterprise-ERP-Anbieter verlor Marge durch undisziplinierte Rabattvergabe und fehlende Steuerungsmechanismen im Vertrieb – verstärkt durch den Margendruck bei seiner Transition in ein SaaS-Modell.
Die Ausgangslage war typisch für große On-Premise-Anbieter im Übergang in ein Software-as-a-Service-Modell: Eine gewachsene Vertriebsstruktur mit hoher Rabattfreiheit und wenig Preisdisziplin traf auf steigenden Kostendruck durch Cloud-Hosting. Deals waren heterogen und komplex – situative Parameter erforderten überproportional häufig die Einschaltung des Deal Desks. Klare Leitplanken für die Preisqualität fehlten.
Wir entwickelten ein Peer-Pricing-Modell für datenbasierte Rabattziele, gestalteten die Vertriebsincentives neu und quantifizierten die Auswirkungen auf die Vertriebsteams.
Der Ansatz bestand aus drei Bausteinen: Zunächst identifizierten wir mithilfe von Peer-Pricing die Nettopreis-Ambition je Dealtyp – basierend auf den relevantesten Charakteristiken und Preistreibern. Darauf aufbauend gestalteten wir die Vertriebsincentives so um, dass gute Rabattdisziplin belohnt und schlechte bestraft wird. Abschließend quantifizierten wir die Auswirkungen auf Umsatz und Vertriebsvergütung und bereiteten die Betriebsratskonsultationen vor.
10 % höhere Durchschnittspreise bei Neukunden- und Cross-Selling-Deals im ersten Jahr nach einem erfolgreichen Roll-out an über 5.000 globale Vertriebsmitarbeiter.
Die Ergebnisse stellten sich schnell ein: Rabattziele pro Deal wurden direkt im CPQ-System implementiert und steuerten das Vertriebsverhalten bereits zum Zeitpunkt der Angebotserstellung.
Das neue Vergütungsmodell wurde global für über 5.000 Account Executives ausgerollt. Im ersten Jahr stiegen die durchschnittlichen Verkaufspreise für Neukunden- und Cross-Selling-Deals um 10 %.
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